海底撈悄然變革

鄭悅

這家被各界廣泛談?wù)摵蛯W(xué)習(xí)的行業(yè)偶像，在內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)擴(kuò)張等方面都在悄然進(jìn)行自我改革。

7月12日，海底撈店經(jīng)理PK賽頒獎(jiǎng)典禮會(huì)場(chǎng)上，坐滿了來自全國各地、身著不同顏色T恤衫的店經(jīng)理們。T恤衫的顏色和圖案自有含義：紅色T恤上畫的是飛機(jī)，代表A級(jí)店經(jīng)理；綠色T恤上畫的是高鐵，是B級(jí)店經(jīng)理；而黃色T恤上畫的是自行車，是C級(jí)店經(jīng)理。只有很少的店經(jīng)理能穿上紅色T恤，站在臺(tái)上分享自己的經(jīng)驗(yàn)，這是獲得A級(jí)店經(jīng)理的榮耀。

而臺(tái)下的每個(gè)人都在飛快地記筆記，希望將A級(jí)店經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)帶到自己店里去。A級(jí)店經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)分享大到開店經(jīng)驗(yàn)，小到菜品創(chuàng)新。不過，最令人印象最深刻的卻是PK賽的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，盡管穿著黃色T恤的店經(jīng)理們站在臺(tái)上泣不成聲，他們始終表達(dá)著一個(gè)想法：我發(fā)現(xiàn)了自己工作中的失誤，下一次一定會(huì)改進(jìn)。

這樣的店經(jīng)理PK賽每兩個(gè)月進(jìn)行一次，是海底撈針對(duì)師傅帶徒弟管理模式進(jìn)行的一種優(yōu)化。不過在董事長張勇看來，這并不一定就是最好的方式，依然要繼續(xù)探索。在《海底撈你學(xué)不會(huì)》引爆了海底撈管理模式的討論之后，這位習(xí)慣被人叫做“張大哥”的老板，并沒有滿足于成為一個(gè)被研究的標(biāo)本，行業(yè)競(jìng)爭的壓力、不斷壯大的集團(tuán)帶來的責(zé)任，都促使他不斷自我反思和革新。2015年以來，這家1994年成立的火鍋連鎖店，在培訓(xùn)、考核機(jī)制、對(duì)外策略和市場(chǎng)開拓上都有所調(diào)整。

從師傅到教練

邱偉博士是張大哥請(qǐng)來專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的高參，他帶領(lǐng)的教練組有14個(gè)人，這些人由原來的小區(qū)經(jīng)理演變而來，原來分散在小區(qū)的拓店、工程、新店和落后店輔導(dǎo)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、市場(chǎng)營銷等工作，統(tǒng)一由教練組來分工處理。教練組內(nèi)部采取以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)、以問題為導(dǎo)向的管理機(jī)制，“不限定具體職責(zé)，不明確劃分界限”，形成扁平化、無邊界的機(jī)動(dòng)聯(lián)合辦公模式。

實(shí)際上，師傅帶徒弟式的經(jīng)驗(yàn)傳承一直是海底撈引以為豪的培訓(xùn)方式，但近兩年海底撈發(fā)現(xiàn)僅靠這種經(jīng)驗(yàn)傳承的培訓(xùn)太單一且不全面，經(jīng)驗(yàn)容易遞減，而且小區(qū)經(jīng)理所管轄的門店跨地區(qū)范圍大，導(dǎo)致對(duì)門店現(xiàn)場(chǎng)的幫助少。于是教練組帶著完善培訓(xùn)體系的使命浮出水面。

在教練組帶來的成本核算問題上，張勇認(rèn)為：

“職能部門過多存在除了形成成本壓力之外，還可能導(dǎo)致官僚主義，互相推諉和形式化的弊端。”這是海底撈將職能部門市場(chǎng)化的基本邏輯。目前，海底撈已經(jīng)將所有職能部門都變?yōu)榧瘓F(tuán)控股子公司，它們將優(yōu)先完成本集團(tuán)的服務(wù)，同時(shí)面向社會(huì)提供其它服務(wù)，例如，通過微海公司向同行提供培訓(xùn)服務(wù)。

考核改革

員工晉升體系是海底撈最為高效的管理制度之一，“公平”是張勇看來最能激發(fā)員工積極性的重要原因。不過，在運(yùn)作了多年的層層考核——總部考核小區(qū)，小區(qū)考核門店，門店考核員工的制度中，在員工中容易產(chǎn)生“唯上”現(xiàn)象，即大家都盯著考核和績效人員的檢查結(jié)果看，導(dǎo)致部分店經(jīng)理把精力放在關(guān)注上級(jí)、打聽消息上。

針對(duì)這樣的問題，海底撈為每位店經(jīng)理制定了12月經(jīng)營目標(biāo)，店經(jīng)理對(duì)目標(biāo)如果沒有達(dá)成要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。單獨(dú)定制個(gè)性化的目標(biāo)可以避免以往每家店的管理模式是統(tǒng)一的、強(qiáng)調(diào)和追求標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，忽視了管理個(gè)性化的問題。通過調(diào)整，由統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)考核變?yōu)槊總€(gè)店根據(jù)自己的情況制定目標(biāo)，讓店經(jīng)理對(duì)目標(biāo)更加清晰。

開放交流

7月初的北京西郊，海底撈敞開大門，歡迎領(lǐng)教工坊創(chuàng)始人肖知興教授帶隊(duì)的企業(yè)家朋友們走進(jìn)公司觀摩交流。“領(lǐng)教工坊”是一家私人董事會(huì)組織，為企業(yè)一把手提供終生學(xué)習(xí)與共同成長的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力修煉社區(qū)。在這次交流活動(dòng)中，領(lǐng)教工坊企業(yè)家觀摩交流團(tuán)來自餐飲、食品、服裝、電子、教育等多個(gè)行業(yè)的企業(yè)一把手不僅觀摩了店經(jīng)理表彰交流活動(dòng)，還和張勇及其團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了深度交流。

這樣的開放程度是海底撈以前不曾有的。此前，媒體廣為報(bào)道的更多的是開火鍋店的同行去海底撈“臥底”學(xué)習(xí)。而這將成為歷史。現(xiàn)在，海底撈歡迎感興趣的社會(huì)人士來海底撈交流，人力資源部還將設(shè)專人進(jìn)行接待。

店經(jīng)理與店經(jīng)理之間形成學(xué)習(xí)小組，每個(gè)小組就近選定三個(gè)優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，優(yōu)秀企業(yè)的定義是指所有值得海底撈學(xué)習(xí)的餐飲企業(yè)，比如外婆家、西貝莜面村、眉州東坡都可以去學(xué)習(xí)，而且行業(yè)外的企優(yōu)秀企業(yè)如華為、騰訊、蒙牛、阿里巴巴都值得去學(xué)習(xí)。

開辟新市場(chǎng)

一口臺(tái)灣腔的李瑜，常常讓人誤以為他就是臺(tái)灣本地人，其實(shí)這位來自大陸的年輕人已經(jīng)在海底撈工作了九年。從服務(wù)員到開辟新市場(chǎng)的店經(jīng)理，李瑜的成長道路正是海底撈員工晉升的一個(gè)例證。

俏江南、小肥羊等大陸餐飲企業(yè)在臺(tái)灣餐飲市場(chǎng)上黯然退場(chǎng)的經(jīng)歷，讓李瑜和他的團(tuán)隊(duì)深刻意識(shí)到“本地化”的重要。這就意味著對(duì)本地食材供應(yīng)鏈的掌握、對(duì)本地飲食習(xí)慣的了解以及對(duì)本地服務(wù)方式的熟悉。抓住本地食材供應(yīng)鏈就可以保障菜品品質(zhì)，而對(duì)當(dāng)?shù)厝说目谖逗徒邮芊?wù)習(xí)慣的了解，則需要不斷摸索。

一個(gè)最簡單的例子是火燒。這個(gè)頗受歡迎的北方主食特點(diǎn)是咸香，但在臺(tái)灣卻遭遇冷落。幾度推薦之后，李瑜和他的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，臺(tái)灣顧客更喜歡甜口味，于是便給火燒搭配了奶酪，形成新式麻醬餅，一下子打開了銷路。能夠在以服務(wù)著稱的臺(tái)灣餐飲市場(chǎng)站住腳，李瑜和他的團(tuán)隊(duì)更有了開新店的信心。

境外布店是2016年海底撈的主要發(fā)展方向，這也是海底撈面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭提出的新發(fā)展策略。實(shí)際上，近年來一些區(qū)域化火鍋品牌的崛起，挑戰(zhàn)了海底撈在單個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)領(lǐng)頭羊地位，因此提升每個(gè)城市的市場(chǎng)占有率成為海底撈2016年的工作重點(diǎn)。