全員績(jī)效考核在山西某醫(yī)院的應(yīng)用研究*

張秀卿，李霞，師新宇，衛(wèi)小春

（1.山西醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院，太原市030001；2.山西省衛(wèi)生計(jì)生委，太原市030001）

?醫(yī)院經(jīng)營(yíng)?

全員績(jī)效考核在山西某醫(yī)院的應(yīng)用研究*

張秀卿1，李霞1，師新宇1，衛(wèi)小春2

（1.山西醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院，太原市030001；2.山西省衛(wèi)生計(jì)生委，太原市030001）

為增強(qiáng)績(jī)效考核的針對(duì)性和實(shí)效性，山西某醫(yī)院積極探索績(jī)效考核的具體做法，引入全員績(jī)效考核理念，建立了符合醫(yī)院特色的績(jī)效考核體系，并實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院服務(wù)量由規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)換成內(nèi)涵增長(zhǎng)；藥占比創(chuàng)新低；醫(yī)院績(jī)效考核常態(tài)化，績(jī)效管理機(jī)制不斷完善的醫(yī)院目標(biāo)。

全員績(jī)效考核；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；績(jī)效考核；內(nèi)涵增長(zhǎng)

為建立適應(yīng)醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效考核體系，山西某醫(yī)院積極探索績(jī)效考核在公立醫(yī)院的實(shí)施，引入全員績(jī)效考核理念，通過(guò)建立完善組織體系、關(guān)鍵指標(biāo)體系、科學(xué)考評(píng)體系、合理應(yīng)用體系、信息保障體系，推動(dòng)全員績(jī)效考核在醫(yī)院落地。本文擬介紹該院全員績(jī)效考核的主要做法、取得成效和經(jīng)驗(yàn)，供同行交流、參考。

1 全員績(jī)效考核的必要性

全員績(jī)效考核是對(duì)部門(mén)、個(gè)人的工作成績(jī)和效果進(jìn)行全面考評(píng)核定的程序、方式、方法的總稱(chēng)，是一種周期性檢查與評(píng)估業(yè)績(jī)表現(xiàn)的管理系統(tǒng)［1］，其根本內(nèi)涵就是醫(yī)院的績(jī)效是全體員工共同努力創(chuàng)造出來(lái)的，是基于績(jī)效責(zé)任主體角度提出的一個(gè)概念。全員績(jī)效管理中組織體系、指標(biāo)體系、考評(píng)體系、應(yīng)用體系構(gòu)成了一個(gè)從績(jī)效主體、績(jī)效責(zé)任、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)效應(yīng)用的有機(jī)體，保證了員工責(zé)任利益的一致［2］。

臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、職能科室、后勤科室均是醫(yī)院的重要組成部分，醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要所有科室全體員工的共同努力。但多年來(lái)，醫(yī)院一直注重臨床科室、醫(yī)技科室的考核，未將全員績(jī)效考核理念納入醫(yī)院管理中，醫(yī)院績(jī)效考核存在重業(yè)務(wù)輕保障、重指標(biāo)輕流程的現(xiàn)象，使醫(yī)院的部分員工游離于戰(zhàn)略目標(biāo)之外，不利于醫(yī)院整體績(jī)效的提升，因此建立“全員績(jī)效考核”機(jī)制勢(shì)在必行。

2 醫(yī)院實(shí)施全員績(jī)效考核具體做法

2.1 完善組織體系：建立院、科兩級(jí)績(jī)效考核組織體系

根據(jù)“全員績(jī)效考核”理論，醫(yī)院科室、個(gè)人作為不同層級(jí)的責(zé)任主體，存在績(jī)效的交互性和系統(tǒng)嵌套性［2］。即個(gè)人績(jī)效系統(tǒng)是其直屬科室績(jī)效系統(tǒng)的子系統(tǒng)，影響著非直屬科室績(jī)效。如血液科醫(yī)師的績(jī)效直接構(gòu)成了血液科績(jī)效，并影響到職能科室的績(jī)效。

針對(duì)績(jī)效的不同責(zé)任主體，醫(yī)院建立了兩級(jí)績(jī)效管理制度。在醫(yī)院層面，醫(yī)院建立以“一把手”為總負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)組。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)績(jī)效考核小組、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配小組。績(jī)效考核小組負(fù)責(zé)擬定醫(yī)院績(jī)效考核方案，組織協(xié)調(diào)醫(yī)務(wù)、護(hù)理、人事、財(cái)務(wù)、院感、院辦、紀(jì)檢、黨辦、病案、科研、教務(wù)、醫(yī)保、信息管理、設(shè)備、后勤、防保、維修中心、門(mén)診辦公室共18個(gè)管理科室（下稱(chēng)考核責(zé)任部門(mén)）制定績(jī)效考核細(xì)則，分解醫(yī)院年度目標(biāo)，匯總各部門(mén)考核結(jié)果；向各科室反饋考核結(jié)果。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配小組負(fù)責(zé)修訂醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配方案；核算和發(fā)放醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資；跟蹤評(píng)估科室獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配情況，指導(dǎo)科室改進(jìn)管理缺陷。績(jī)效考核小組、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效分配小組由考核責(zé)任部門(mén)負(fù)責(zé)人組成。績(jī)效考核小組辦公室設(shè)在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)部，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效分配辦公室設(shè)在醫(yī)院財(cái)務(wù)處，考核責(zé)任部門(mén)專(zhuān)設(shè)考核責(zé)任人。

各科室成立科室考核分配核心小組，負(fù)責(zé)科室人員的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效的分配，組長(zhǎng)由科主任擔(dān)任，成員由科室副主任、支部書(shū)記、護(hù)士長(zhǎng)、醫(yī)生代表、護(hù)士代表組成。科室核心小組根據(jù)醫(yī)院績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效方案，結(jié)合科室實(shí)際情況制定科室績(jī)效考核和分配辦法，要求將科室所有人員納入科室績(jī)效考核體系中，受醫(yī)院績(jī)效考核小組、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效分配小組監(jiān)督。

2.2 關(guān)鍵指標(biāo)體系：以平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)共同確定考核指標(biāo)

醫(yī)院的指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度構(gòu)建。醫(yī)院績(jī)效考核小組圍繞醫(yī)院“調(diào)動(dòng)員工積極性、回歸醫(yī)院公益性”的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解四個(gè)維度的戰(zhàn)略主題。其中，財(cái)務(wù)維度確定 “加強(qiáng)成本管理、加強(qiáng)費(fèi)用控制、加強(qiáng)制度落實(shí)”三大戰(zhàn)略主題；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度確定“提升服務(wù)質(zhì)量、提高服務(wù)效率、增強(qiáng)科室管理能力”三大戰(zhàn)略主題；客戶維度確定“加強(qiáng)行風(fēng)建設(shè)”的戰(zhàn)略主題；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度確定“強(qiáng)化科研教學(xué)，注重員工培訓(xùn)”兩大戰(zhàn)略主題。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）中，應(yīng)用價(jià)值樹(shù)的圖標(biāo)法確定各個(gè)戰(zhàn)略主題下的關(guān)鍵指標(biāo)。價(jià)值樹(shù)圖標(biāo)將醫(yī)院的戰(zhàn)略主題從因素、流程、流程關(guān)鍵績(jī)效、責(zé)任部門(mén)等四個(gè)層面，將醫(yī)院的戰(zhàn)略主題層層分解，落實(shí)到了責(zé)任主體。不同類(lèi)型的科室需要不同的KPI，科室作為責(zé)任主體，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略主題建立一棵“價(jià)值樹(shù)”，每個(gè)成員都是價(jià)值樹(shù)的枝杈。價(jià)值樹(shù)全面覆蓋和展示醫(yī)院所有業(yè)務(wù)流程的全過(guò)程。以2014年臨床科室財(cái)務(wù)維度的“加強(qiáng)費(fèi)用控制”戰(zhàn)略主題為例，建立價(jià)值樹(shù)模型（見(jiàn)表1）。財(cái)務(wù)維度的戰(zhàn)略主題的實(shí)現(xiàn)，需要內(nèi)部流程的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了各維度之間過(guò)程與結(jié)果的無(wú)縫對(duì)接，有助于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的全覆蓋。

表1 臨床科室財(cái)務(wù)維度價(jià)值樹(shù)模型

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略主題中價(jià)值樹(shù)的分析，確定了臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政職能科室各個(gè)維度的關(guān)鍵指標(biāo)。經(jīng)考核小組反復(fù)討論初步確定各類(lèi)科室關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重，確定了績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)（初稿）。在此基礎(chǔ)上，績(jī)效考核小組針對(duì)各被考核科室進(jìn)行了第二輪意見(jiàn)征集，經(jīng)多次溝通、討論、修訂，最終確定了醫(yī)院績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。以臨床科室為例，2014年績(jī)效考核方案中，確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度的權(quán)重分別為0.21、0.10、0.55、0.14。其中，財(cái)務(wù)維度下設(shè)人均結(jié)余率、收入材料耗用率、價(jià)格管理考核、人均門(mén)診量4個(gè)三級(jí)指標(biāo)；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度下設(shè)藥占比、抗生素合理用藥率、處方合格率、醫(yī)療質(zhì)量與安全持續(xù)改進(jìn)指標(biāo)、護(hù)理質(zhì)量綜合指標(biāo)、院感質(zhì)量綜合指標(biāo)、防保科管理指標(biāo)、門(mén)診綜合考核指標(biāo)、醫(yī)保綜合考核指標(biāo)、平均住院天數(shù)、病床使用率、門(mén)診工作量、病歷回收率、職工考勤評(píng)估、信息管理效率綜合指標(biāo)、科室管理綜合考核指標(biāo)、設(shè)備管理綜合考核指標(biāo)、設(shè)備完好率18個(gè)三級(jí)指標(biāo)；客戶維度下設(shè)服務(wù)態(tài)度滿意度、病人投訴及管理、廉潔自律3個(gè)三級(jí)指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度下設(shè)科研管理綜合指標(biāo)、教學(xué)管理綜合指標(biāo)、培訓(xùn)綜合考核指標(biāo)、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)考核指標(biāo)4個(gè)三級(jí)指標(biāo)。

關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，即以年度工作報(bào)告為周期，根據(jù)當(dāng)期醫(yī)院工作的重點(diǎn)和醫(yī)院上期存在的問(wèn)題進(jìn)行考核指標(biāo)內(nèi)容和權(quán)重的調(diào)整。2015年醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整為“提質(zhì)增效、縮頻增量”，根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行了戰(zhàn)略主題為主導(dǎo)的指標(biāo)的調(diào)整。以臨床科室為例，2015年績(jī)效考核方案中，確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度的權(quán)重分別為0.23、0.08、0.64、0.05。其中科研、培訓(xùn)的月度考核指標(biāo)調(diào)整為年度考核指標(biāo)；加大了人均結(jié)余率、平均住院日、病床使用率等指標(biāo)權(quán)重。

2.3 科學(xué)考評(píng)體系：多種評(píng)價(jià)方法并用，月度年度考核相結(jié)合

全員績(jī)效考核常用的考評(píng)方法有360度評(píng)價(jià)法、情境模擬法、歐德偉法、平衡計(jì)分卡法等［3］。醫(yī)院績(jī)效考核小組對(duì)全員績(jī)效考核的考評(píng)方法進(jìn)行了研究學(xué)習(xí)，制定了以目標(biāo)管理引導(dǎo)平衡計(jì)分卡、360度評(píng)價(jià)法的考評(píng)體系。通過(guò)研究關(guān)鍵指標(biāo)的特點(diǎn)，確定指標(biāo)的考核辦法和考核周期。主要的考核辦法有：（1）區(qū)間法，例如病床使用率指標(biāo)，根據(jù)等級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)85%～93%，醫(yī)院結(jié)合各科室實(shí)際情況，低于該區(qū)間和高于該區(qū)間均按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分；（2）目標(biāo)參照法，按照每個(gè)科室實(shí)際完成的工作結(jié)果，參照該指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行比較，利用比較系數(shù)乘以綜合權(quán)重，轉(zhuǎn)化為指標(biāo)得分，如臨床科室內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度中的護(hù)理質(zhì)量綜合指標(biāo)、院感質(zhì)量綜合指標(biāo)；（3）扣分法，按照每個(gè)科室實(shí)際完成的工作結(jié)果，參照該指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行比較，根據(jù)指標(biāo)值的變化及其設(shè)置的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行扣分，如臨床科室財(cái)務(wù)維度的成本變動(dòng)率、人均門(mén)診費(fèi)用；（4）加分法，按照每個(gè)科室實(shí)際完成的工作結(jié)果，參照該指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行比較，根據(jù)指標(biāo)值的變化及其設(shè)置的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行加分，如學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的科研指標(biāo)。

考核周期為年度考核和月度考核相結(jié)合。月度考核的指標(biāo)類(lèi)型是體現(xiàn)經(jīng)常性工作的指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的持續(xù)改進(jìn)，如內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的護(hù)理質(zhì)量管理指標(biāo)。年度考核的指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)和年終目標(biāo)考核的指標(biāo)，如科研論文發(fā)表數(shù)量指標(biāo)。

2.4 合理應(yīng)用體系：形成持續(xù)反饋改進(jìn)和績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

醫(yī)院績(jī)效考核辦公室分析醫(yī)院績(jī)效考核的整體情況，發(fā)現(xiàn)本周期醫(yī)院工作存在的問(wèn)題，反饋本期的考核結(jié)果，評(píng)估上期工作的整改情況，形成持續(xù)督導(dǎo)改進(jìn)的狀態(tài)；被考核科室根據(jù)自己的考核結(jié)果，改進(jìn)工作。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組分析考核結(jié)果時(shí)，如發(fā)現(xiàn)指標(biāo)不為科室所控制，就刪除；發(fā)現(xiàn)指標(biāo)考核周期設(shè)置不合理，就調(diào)整考核周期；發(fā)現(xiàn)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，就調(diào)整權(quán)重。同時(shí)，若醫(yī)院工作重點(diǎn)發(fā)生變化，也要調(diào)整績(jī)效指標(biāo)體系［4］，使指標(biāo)體系與醫(yī)院目標(biāo)相匹配，形成考核、反饋、改進(jìn)一體化的工作流程，不斷提升科室績(jī)效、醫(yī)院績(jī)效。

科室績(jī)效考核結(jié)果用于科室獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的發(fā)放，科室評(píng)優(yōu)、評(píng)先。科室績(jī)效考核結(jié)果納入科主任的目標(biāo)管理，用于科主任的績(jī)效考核。科室人員考核結(jié)果作為科室人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效分配的基礎(chǔ)。

2.5 信息保障平臺(tái)：以醫(yī)院KPI為基礎(chǔ)的醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

借助綜合運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，醫(yī)院推行全員績(jī)效考核，提高績(jī)效考核效率。根據(jù)醫(yī)院“全員績(jī)效考核”體系的內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同績(jī)效考核項(xiàng)目，搭建了績(jī)效考核平臺(tái)，滿足醫(yī)院各類(lèi)責(zé)任主體績(jī)效考核的要求。醫(yī)院綜合運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的建設(shè)從績(jī)效考核科室和被考核科室的需求出發(fā)，以關(guān)鍵指標(biāo)的考核辦法為建設(shè)內(nèi)容，整合了KPI基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺(tái)，保證了醫(yī)院考核數(shù)據(jù)的同源性和考核的可靠性。

3 醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核的成效

3.1 醫(yī)院服務(wù)量?jī)?nèi)涵增長(zhǎng)

醫(yī)院2015年提出了提質(zhì)增效的戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出“用時(shí)間換效率，降低平均住院日，用空間換安全，控制病床使用率”，并借助全員績(jī)效考核體系得以落實(shí)。與2013年、2014年相比，2015年醫(yī)院的門(mén)診、出院人數(shù)增幅有所下降，但代表效率的平均住院日卻進(jìn)一步優(yōu)化，病床使用率也降到了國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委三級(jí)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)中推薦的85% ～93%的區(qū)間［5］，詳見(jiàn)表2。

3.2 醫(yī)院藥占比創(chuàng)新低

2012年、2013年考核實(shí)施前醫(yī)院藥占比分別為39.92%、39.02%，考核實(shí)施一年后醫(yī)院藥占比39.09%，效果不顯著，成為醫(yī)院優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性的瓶頸。2015年的年度考核中，醫(yī)院加大藥占比考核權(quán)重，各考核科室在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格把控藥品費(fèi)用，最終實(shí)現(xiàn)了2015年藥占比達(dá)到35.79%，同比大幅降低，以適應(yīng)取消藥品加成對(duì)醫(yī)院的影響。

表2 2013—2015年醫(yī)院服務(wù)量情況

3.3 績(jī)效管理機(jī)制不斷完善

績(jī)效考核工具的便捷化推動(dòng)了績(jī)效考核常態(tài)化。醫(yī)院人人都有考核意識(shí)，關(guān)注考核結(jié)果，倒逼績(jī)效管理機(jī)制的形成和完善。醫(yī)院績(jī)效考核工作融入考核責(zé)任部門(mén)的日常管理工作中，形成對(duì)考核指標(biāo)的監(jiān)控、評(píng)價(jià)、督導(dǎo)的體系，績(jī)效管理機(jī)制不斷完善，提高醫(yī)院的管理水平［6］。

總之，“全員績(jī)效考核”理念符合醫(yī)院責(zé)任主體多樣化的要求，便于實(shí)施差異化績(jī)效考核制度，是醫(yī)院實(shí)施內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的重要工具。全院績(jī)效考核體系建設(shè)要緊緊圍繞其組織體系、指標(biāo)體系、考評(píng)體系、應(yīng)用體系、信息平臺(tái)五大體系，方可推動(dòng)全員績(jī)效考核落實(shí)。

［1］劉舟平.企業(yè)管理中全員績(jī)效考核科學(xué)實(shí)施的研究［J］.中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品，2010，（18）：217.

［2］杜軍.基于ERP系統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)全員績(jī)效量化管理及應(yīng)用研究［D］.濟(jì)南：山東大學(xué)，2013.

［3］平芳.TH公司基于價(jià)值鏈的全員績(jī)效考核模式的探索和應(yīng)用［D］.石家莊：河北大學(xué)，2013.

［4］羅燕嬌.云南J醫(yī)院績(jī)效管理研究［D］.大連：大連海事大學(xué)，2015.

［5］中華人民共和國(guó)國(guó)家衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì).醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南（2008年版）［EB/OL］.（2008-05-23）.［2016-06-20］.http://www.nhfpc.gov.cn/mohbgt/pw10807/200806/ 36242.shtml.

［6］周磊，曹思穎，李紅，等.以微創(chuàng)新推動(dòng)全員績(jī)效管理實(shí)施落地：國(guó)家某企業(yè)績(jī)效管理完善提升的探索與實(shí)踐［J］.勞動(dòng)保障世界，2016，（9）：36-38.

Study of Performance Evaluation on All Staff in a Shanxi Hospital

ZHANG Xiu-qing，LI Xia，SHI Xin-yu，WEI Xiao-chun（1.The Second Hospital of Shanxi Medical University，Taiyuan 030001，China；2.Health and Family Planning Commission of Shanxi Province，Taiyuan 030001，China）

To enhance pertinence and effectiveness of performance evaluation，a Shanxi hospital actively explores concrete performance evaluation by introducing the idea of all staff performance evaluation，establishes the goals of evaluation system of hospital characteristics，realization of connotation growth from service amount growth，the ever lowest drug ratio，normalized performance evaluation and constantly improved performance management mechanism.

all staff performance evaluation；key performance indicator；performance evaluation；connotation growth

R197

A

1672-4232（2016）05-0057-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2016.05.017

衛(wèi)小春（1959-），男，博士，教授、主任醫(yī)師；研究方向：骨科、醫(yī)院管理。

2016-07-15

（編輯 徐佳）

山西省科技廳軟科學(xué)研究項(xiàng)目（2012041069-01）

修回日期：2016-07-22