萬達輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型

摘 要：在萬達集團2015年年會上，董事長王健林正式對外傳遞了第四次轉(zhuǎn)型的信號：向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，并將發(fā)展重心放在商業(yè)、文旅、金融和新電商這四大支柱產(chǎn)業(yè)，海外投資戰(zhàn)略并重。從此，萬達將逐步降低房地產(chǎn)比重，“輕資產(chǎn)”模式成為此次轉(zhuǎn)型的核心。

關(guān)鍵詞：輕資產(chǎn)；盈利模式

一、萬達輕資產(chǎn)模式概述

在輕資產(chǎn)模式下，萬達只負責(zé)項目的拿地選址、建設(shè)、招商和運營管理等，利用萬達廣場品牌、“慧云”信息管理系統(tǒng)和電子商務(wù)系統(tǒng)。項目費用由投資方承擔(dān)，物業(yè)所有權(quán)歸投資方，另外資方獲得資產(chǎn)的全部增值收益，租金凈收益按比例在萬達和投資者之間進行分成。

二、萬達轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)戰(zhàn)略原因

首先，萬達原有的商業(yè)模式已難以適應(yīng)激烈的競爭。目前，各大購物中心、綜合體開始趨于飽和，各類商業(yè)體間競爭壓力大，但維持運營的各項支出和成本仍存在，且保持在較高水平，僅靠物業(yè)銷售和租賃收入難以繼續(xù)支撐商業(yè)項目的運營。另外，隨著土地價格不斷攀升和土地資源有限性，低價拿地機會越來越少，拿地成本也在逐漸增加，萬達原本低價拿地的優(yōu)勢逐步喪失，同時近幾年規(guī)模擴張，集團管控成本也在加大，造成了萬達資金壓力增加。其次是招商方面的困局。萬達廣場原有業(yè)態(tài)漸漸過時，不能滿足當(dāng)下消費者的消費習(xí)慣和需求，導(dǎo)致品牌進駐漸顯疲態(tài)；而越往三四線城市發(fā)展，投資商和各大品牌出于對當(dāng)?shù)叵M能力的顧慮，招商難度加大。

這些因素的綜合作用觸發(fā)了萬達的轉(zhuǎn)型。

三、萬達輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)模式的對比

以下剖析重資產(chǎn)模式下萬達在多個方面存在的不足導(dǎo)致發(fā)展受限，并分析輕資產(chǎn)模式能給其盈利模式的轉(zhuǎn)變帶來的幫助。

1.財務(wù)狀況方面：

（1）重資產(chǎn)模式。該模式下，在一個城市綜合體的籌建過程中，利用物業(yè)銷售的回籠資金償還項目建設(shè)的銀行貸款后，剩下一部分投入到萬達廣場和酒店，維持其經(jīng)營的各項支出，另一部分以現(xiàn)金的形式流出作為下一個城市綜合體的啟動資金，通過完成上述循環(huán)來支撐下一個項目建設(shè)開發(fā)，最終實現(xiàn)萬達廣場的持續(xù)擴張……

但現(xiàn)實條件下，萬達商業(yè)的投資規(guī)模大，擴張速度快，維持萬達廣場和酒店的運營的資金需求很大，而物業(yè)銷售和租賃產(chǎn)生的資金有限，不足以完全支撐下一座城市綜合體的建設(shè)。唯有把已建好的萬達廣場以資產(chǎn)的形式抵押來獲得貸款，并結(jié)合經(jīng)營所得作為啟動資金，支持下一個城市綜合體的開發(fā)。

從上表1萬達商業(yè)資產(chǎn)負債表提供的數(shù)據(jù)來看，從2011年至2015年萬達的資產(chǎn)負債率都處于較高水平，2015年的70.93%比前幾年有明顯回落趨勢，但相比于房地產(chǎn)行業(yè)平均負債率65%仍處于較高水平。分析有息負債結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，在萬達高達1742億元的有息貸款中，除72億元債券采取擔(dān)保方式外，銀行及其他借款大部分采取資產(chǎn)抵押的形式，抵押的總資產(chǎn)高達2780億元，若不能及時、足額償還債務(wù)，將面臨抵押權(quán)人依法對資產(chǎn)進行限制或處置的風(fēng)險。

另外，萬達流動資產(chǎn)占流動負債比重近年來有所下降，說明企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度放緩、變現(xiàn)能力較差的趨勢。

（2）輕資產(chǎn)模式。輕資產(chǎn)模式下，建設(shè)運營萬達廣場項目的資金不再來自銷售物業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流和抵押貸款，萬達商業(yè)只要憑借自身品牌及管理運營的優(yōu)勢吸引投資者，獲得外部資金的支持，就可以緩解資金壓力，并保持萬達廣場的持續(xù)擴張。

萬達穩(wěn)升是由王健林控制的公司通過層層嵌套把第三方支付平臺和第三方融資平臺籌集資金設(shè)立而成的有限合伙企業(yè)，資金來源一是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺向個人投資者即散戶募集的資金，二是來自機構(gòu)投資者的資金。雖然這兩類資金還是以債務(wù)的形式存在，但是對抵押物的要求發(fā)生了變化。

輕資產(chǎn)模式下，萬達商業(yè)項目的資金來源是“明股實債”。仔細研究萬達商業(yè)和萬達穩(wěn)升簽訂的合作條款，相關(guān)輕資產(chǎn)項目的退出途徑包括REITs上市、萬達商業(yè)回購以及轉(zhuǎn)讓給第三方等方式，并未寫明是由萬達商業(yè)或其下屬公司回購。因此，這些“明股實債”可以不以負債的形式體現(xiàn)在公司的財務(wù)報表里，這就大幅降低了萬達商業(yè)的負債水平。

把輕資產(chǎn)項目以股權(quán)形式并入報表，負債并沒有增多，但通過增加凈資產(chǎn)的方式增加了總資產(chǎn)，降低了資產(chǎn)負債率，從而改善了萬達商業(yè)整體的財務(wù)狀況。

2.現(xiàn)金流方面

（1）重資產(chǎn)模式。從表2來看，2011年至2014年萬達的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量有明顯下滑趨勢，雖在2014年略有增長，但仍難掩其經(jīng)營現(xiàn)金流日益萎縮現(xiàn)狀。而隨著近年來萬達商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模迅速擴張，需要更多的資金支撐，投資活動現(xiàn)金凈流量整體呈上升趨勢，尤其是2014年的投資活動現(xiàn)金流量凈額就高達456.99億元，比上年同比增長92.15%，這就給萬達商業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)帶來巨大壓力。

（2）輕資產(chǎn)模式。輕資產(chǎn)模式下，萬達商業(yè)會成為商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)的提供商和運營商，通過引入第三方投資者來籌集商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)資金，萬達提供拿地、開發(fā)、招商和運營服務(wù)。如此一來，籌資壓力迅速減小，緩和了現(xiàn)金流壓力，并且降低籌資風(fēng)險。從表2可以看出，萬達于2015年初宣布轉(zhuǎn)變輕資產(chǎn)模式后，融資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額大幅度減少，說明融資壓力變小，而投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流并未減少，說明并未放緩萬達廣場項目的建設(shè)，萬達利用第三方資金進行擴張初見成效。

3.盈利水平方面

（1）重資產(chǎn)模式。商業(yè)地產(chǎn)回報周期相較住宅來說一般較長。重資產(chǎn)模式下，采取的是物業(yè)銷售來維持現(xiàn)金流的“以售養(yǎng)租”模式，即萬達通過自身的資源與品牌優(yōu)勢低價拿地，借助萬達廣場和配套公寓、寫字樓、商鋪等物業(yè)，通過土地升值為可售物業(yè)，并將其以高價銷售，獲取差額收益，利用回籠的資金維持項目運轉(zhuǎn)。這就導(dǎo)致了萬達商業(yè)對于物業(yè)銷售的依賴性極強。2011年-2015年，萬達商業(yè)地產(chǎn)的營業(yè)收入分別是507.72億、590.91億、867.74億、1078.71億、1242.03億元，其中來自房產(chǎn)開發(fā)和銷售占比大概維持在85%左右，物業(yè)租賃和管理、酒店經(jīng)營等比例甚少。說明萬達商業(yè)的銷售收入主要是物業(yè)銷售帶動。而當(dāng)房地產(chǎn)市場出現(xiàn)波動，萬達營業(yè)收入也會受到巨大影響。

與此同時，萬達每年的費用支出與同行業(yè)相比也呈現(xiàn)出較高的水平。從銷售費用率看，2011年至2015年上半年，萬科、華潤置地、世茂房地產(chǎn)的銷售費用率皆維持在2%-4%，而萬達在5%以上，2014年上半年甚至高達9%。從管理費用率看，2011年至2014年間，萬達維持在6%左右，仍處于行業(yè)較高水平，說明萬達商業(yè)管理成本控制能力很弱，管理效率有待提升。

（2）輕資產(chǎn)模式。輕資產(chǎn)模式有利于萬達盈利方式的轉(zhuǎn)換，并構(gòu)建多元化盈利生態(tài)模式。

首先，促進商業(yè)物業(yè)的盈利方式轉(zhuǎn)換，提升凈資產(chǎn)收益率。重資產(chǎn)模式下萬達作為資方開發(fā)建設(shè)及運營萬達廣場，主要利潤來源是物業(yè)銷售及租金收入。而輕資產(chǎn)方式下，通過管理運營和品牌輸出，盈利則依靠建設(shè)、運營管理服務(wù)等管理費用以及相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的許可費。前者屬于投資權(quán)益，后者是由于管理服務(wù)，盈利方式發(fā)生改變。

其次，有利于構(gòu)建多元化的盈利生態(tài)模式。在管理和品牌輸出收入外，萬達集團旗下快錢金融作為基金管理人將可以向投資人收取一定的管理費。這就成為培育萬達旗下快錢、眾籌、私募等金融業(yè)務(wù)的發(fā)展的持續(xù)推動力，繼而壯大了萬達集團金融的板塊。另外，在次過程中積累的資源和管理經(jīng)驗還存在助力延伸其他多元業(yè)務(wù)的可能。

四、輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

任何變革總伴隨著大的風(fēng)險。對于萬達而言，這場以輕資產(chǎn)為名的轉(zhuǎn)型，就是一場謀取新發(fā)展方向的變革，其中既蘊含生機，也面臨各種挑戰(zhàn)。首先，之前萬達主要收入是來自物業(yè)銷售和自持租金收益，但轉(zhuǎn)型后收入主要來源是租金凈收益，而且是需與投資方按3：7分成；但萬達仍需投入建設(shè)、招商、運營管理的人力物力，到運營后期，資金缺口的風(fēng)險可能會加大。

輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的變革在一定程度上豐富了萬達的商業(yè)模式，穩(wěn)定了收入來源，降低了投資風(fēng)險，利用外部資金快速擴大規(guī)模，可以提高市場占有率。若未來輕資產(chǎn)模式能成功運用，萬達商業(yè)會迎來更為迅猛的發(fā)展期，同時也能給其他房地產(chǎn)商謀求轉(zhuǎn)型之路帶來經(jīng)驗和啟發(fā)。

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作者簡介：祝天惠，山東德州人，漢族，就讀于青島科技大學(xué)，經(jīng)管學(xué)院，研究方向：財務(wù)理論與方法