淺析現代企業成本管理

朱麗穎

摘 要：隨著經濟全球化和高速發展、加工制造技術和信息化不斷進步、商業運作和管理模式不斷變革，市場化運行環境發生了巨大變化。成本管理也從傳統方式逐漸演變為符合時代要求的更高層次的戰略成本管理，本文旨在通過揭示現代企業成本管理的內涵，科學地運用成本管理方法，提高企業的核心競爭力，助力于企業戰略目標的實現。

關鍵詞：戰略成本管理；目標管理

一、傳統概念的成本管理

成本管理就是對企業在生產經營過程中發生的各種成本進行核算、分析和控制等的過程。傳統概念的成本管理片面地把成本節約作為判斷標準，而忽視了業務本身與成本發生的關聯性。它關注于生產過程，而沒有拓展到技術研發和產品流通過程；它側重事后，而忽視了事前計劃及預防；與市場脫節，誤導管理決策的制定。

二、市場化現代的企業成本管理內涵

市場化運行環境的變化要求企業的成本管理必須由傳統方式向戰略管理轉變，主要表現為：

1.從核算向控制轉變

傳統成本管理注重成本核算，且重點在產品制造過程中的成本核算，然而核算的目的是為了管理服務，只注重核算本身自然起不到真正的管理效果。產品成本涉及的直接發生的材料費、人工費及簡單分攤的非制造費用，不能完全真實地反映企業資源消耗狀況及利用效率。因此，為實現企業成本管理目標，必須由重核算向重控制轉變、提升，提高企業的整體競爭優勢。

2.將控制節點由事中移至事前

在傳統的成本管理中，通常把產品成本等同于制造環節發生的成本，因此，把成本管理的重點放在制造環節，通過控制制造過程中各要素的消耗來實現成本控制。

現代成本管理將成本控制節點前移，認為制造環節的消耗是根據預先確定的制造方式和流程匹配發生的，因此這些成本在被消耗前就已確定，在過程中再對這些已確定的成本進行控制，效果并不顯著。因此，應在制造環節開始之前，通過優化產品的研發、設計、生產布局及制造流程，才能做到從源頭控制產品成本。

3.從制造過程向全過程轉變

基于企業的戰略規劃和盈利目標，不能只看營業收入是否大于制造成本，企業除產品制造成本外，還有研發環節的成本、設計成本、管理機構的成本、營銷策劃成本及售后成本等，這一系列作業環節的所有資源消耗被稱為企業的總成本，應站在總成本的角度考慮產品的盈利能力及價值創造能力。戰略成本管理的本質就是“價值鏈上的總成本管理”。

4.從靜態時點控制向動態時段控制轉變

在進行成本管理時，人們可能更多地關心價值鏈上各個點單獨發生的成本，將各個點成本之和最低作為控制目標。但實際上，各個點消耗的資源之間有著一定的關聯性，相互制約、相互依存、此消彼長。例如，在產品研發和設計環節投入成本較多，往往可節約制造成本；在產品制造環節投入較多的質量控制成本，往往可節約產品的售后成本。

三、現代企業成本管理方法之目標成本法

1.目標成本法的定義

目標成本法是與企業所面臨的全球化市場競爭環境、產業所處環境及產品的生命周期的變化息息相關的一種現代企業戰略成本管理方法。

目標成本是在特定的產品售價下，由預期利潤倒推出的產品成本目標。目標成本法是圍繞著事先確定的目標成本、采取一系列控制措施，從而實現成本控制的一種方法，同時也是企業在一定的營銷策略下進行目標利潤規劃的一種方法。目標成本管理以價格為引導，以產品設計和生產流程設計為中心，以顧客為主線，通過跨職能團隊，從產品的研發開始，貫穿整個生命周期。

2.目標成本管理的關鍵步驟

根據對先進企業的管理經驗進行總結，目標成本管理的關鍵步驟包括：

（1）在充分的市場調研和產品特性分析的基礎上，確定目標成本。

目標成本=競爭性市場價格-預期利潤

市場調研的目的是充分了解顧客對產品性能、質量、價格等方面的真實需求。

競爭性價格是指在買方市場環境下由顧客、行業競爭者等決定的產品價格。

預期利潤是指企業在特定競爭策略下所期望的利潤值。

（2）建立跨職能的團隊，將目標成本滲透于產品的設計、材料采購、生產制造等過程的控制中，以符合目標成本要求。

目標成本法的關鍵點在于怎樣落實已確定的目標成本，包括事前和事中控制：

①事前控制

以顧客需求為導向進行產品設計，將目標成本落實其中，并用目標成本進行約束。設計一旦完成，各產品制造環節的成本將按部就班地隨之發生，這就意味著，企業將產品從設計環節轉入到制造及銷售等環節時，人們通常無法再從總體上改變產品成本的基本構成，也就是說，產品設計環節已將制造環節中的要素投入、要素結構、生產流程、工藝方法及產品的性能和品質等在很大程度上進行了固化。

測算表明，產品制造成本的80%-85%由產品的設計環節所決定。產品制造行業如此，服務行業亦如此，以投資較大的石油行業為例：油田開發生產的成本很大程度上可以通過優化設計得到很好的控制，一旦設計確定，再通過后期與供應商的討價還價或生產中的降低損耗實現的成本節約將遠不及此。

②事中控制

即過程中控制，包括：在哪兒生產；核心部件能否批量生產；組成產品的部件有多少可自制、多少需外購，成本多少，質量如何等。

（3）把產品設計方案里的目標成本轉化為實際的產品制造成本，并通過制造環節的持續改善進一步降低產品制造成本，最終實現目標利潤。

由于產品的設計及生產組織過程均已確定，因此，成本的持續改善主要就是在產品制造環節尋找可能存在的成本降低空間，盡可能壓縮成本。當然，在目標成本管理中，“產品設計”與“產品制造”并不是兩個完全獨立的環節，它們之間是一個連續的動態管理過程。在顧客所看重的產品性能、質量、價格等要素面臨激烈市場競爭的情況下，企業需重新審視產品的目標成本，不合適的需要調整產品設計，進而在新的產品設計、生產規劃下，再持續改善制造環節的成本，以不斷增強企業的競爭優勢。

目標成本管理是一個沿著目標成本的“確定-分解-實現-再確定-再分解-再實現......”的循環往復的過程，在過程中不斷對成本的目標進行調整。之所以是一個循環過程，就在于：產品的銷售價格是競爭性的，而且可能是不斷下降的，因此需要根據競爭性市場價格的波動不斷調整目標利潤、目標成本；企業由于學習曲線效應，有可能改變原來設定的“目標成本”；物料等的投入成本也會隨著市場變化而變化，從而需要調整目標成本。

（4）關注產品整個生命周期的成本，包括購入成本、使用成本、維護保養成本、報廢及處置成本，進行全生命周期控制。

任何一種管理模式的引入，都要強化其管理激勵，只有這樣才能真正實現企業目標。因此，目標成本法的有效實施也離不開責任落實及配套激勵的機制。

（5）強化全供應鏈管理，整個鏈條上的所有成員都應被納入企業的目標成本管理中。其中，供應商管理是重點。讓供應商參與到企業的成本目標削減之中，并使之分享因跨組織合作產生成本削減所帶來的各種好處，以此調動供應商的積極性。

由于國際油價持續下跌，現階段，對于石油行業來說，強化供應鏈管理對于降本增效十分重要。對客戶，可協商風險共擔、利益共享的模式，例如在油田生產過程中，可根據所掌握的信息與客戶一起，對于化學藥劑的預計使用量設定基礎值，并根據此基礎值設置預算，當實際使用量小于基礎值時，則將節省的預算部分對雙方進行獎勵；當大于基礎值時，超出的預算部分需要雙方共同承擔。對供應商，讓其參與到企業的降本目標中，與供應商共同測算化學藥劑的經濟訂貨量及訂貨周期，采用動態管理；在滿足市場需求量的同時，力求采購及存儲成本最低，減少資金壓占，同時將降低的成本與供應商共享。

四、結論

成本管理作為企業管理的關鍵組成部分，其水平直接體現著企業整體管理水平，在這個競爭日益激烈的市場化環境下，同一產品的競爭者之間在產品質量方面的差異正在逐漸縮小，企業對產品市場價格的外在影響能力也越來越有限，為了實現目標利潤，就必須從企業內部的成本控制入手，因此，成本管理水平也反映出企業的核心競爭能力。采用現代企業成本管理理念及科學的管理方法，有助于企業戰略目標的實現。

參考文獻：

周云花.淺談現代企業戰略成本管理.經濟師，2011年05期.