基于五維平衡計分卡的企業戰略管理研究

摘 要：人類正在從工業經濟時代走向知識經濟時代，新的時代背景對企業的管理提出了更高的要求，平衡計分卡是涵蓋了財務、客戶、內部經營過程以及學習與成長的多角度衡量業績的評價體系和管理系統，這種戰略層面的業績評價體系適應了新時代要求。本文在新的環境背景下，以五維平衡計分卡為基礎，添加了社會責任維度，以案例的分析為基礎詳細闡述了五維平衡計分卡的內容。

關鍵詞：五維平衡計分卡；戰略管理；企業

一、五維動態平衡計分卡產生背景

企業要想在當今各國經濟互通有無、企業間競爭激烈的背景下持續更好地發展，不僅要考慮規模經營，還要重視一些生產經營上出現的新特點，例如新產品的開發能力，員工的綜合素質能力，以及加強客戶及供應商之間聯系的能力等。在此之外，我們應該注意到由于現代經濟發展迅速，人們的生活水平也得到了迅速提高，在滿足了基本的生活需求之后，追求更高層次的生活水平便成為了現代社會人的一種心理訴求，例如追求更健康的有機食品，更清新的空氣及更優美的生活環境等。由此可見，企業不僅要衡量財務業績，還要對上述各個影響企業關鍵因素的非財務指標進行衡量，傳統的財務衡量方法顯然難以對這些因素準確地衡量，那么適應時代的發展的一種嶄新的衡量體系--“五維平衡計分卡”便由此誕生。

二、五維平衡計分卡內容

按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。本文在新的時代背景下詳細分析了平衡計分卡的五個維度，分別包括：財務、客戶、內部經營過程、學習與成長和社會責任。

1.財務維度

財務指標具有綜合性的特點，財務指標在選擇上要遵循嚴格的會計規范。通過財務指標我們可以看出平衡計分卡其他方面的指標是否實施成功，對企業成功的關鍵性因素的取決反映平衡計分卡其他方面非財務指標的選擇，然而這種選擇和看法未必是正確的，那么如何衡量其效果呢，我們應該看財務業績是否得到改善。由此可見財務指標的選擇是十分關鍵且重要的。根據企業所處的發展階段不同，反應財務方面的指標也有所側重，如在成長階段的目標多為開發市場，提高市場占有率，擴大銷售收入等；在維持階段時，企業以提高凈營業利潤和投資報酬率為目標；在成熟階段時則以現金凈流量達到最大為目標。其他三個指標的實現也通過財務指標反映出來，財務指標反映了企業的戰略能否成功。

2.客戶維度

“酒香不怕巷子深”的觀點在當今競爭激烈的市場中早已過時，所以采用市場營銷是企業取得競爭優勢的重要手段。企業生產的產品最終目標是客戶，使客戶滿意并爭取更多的客戶十分重要。然而在市場中，各個客戶的需求和對產品的要求程度是不同的，任何一個企業不可能滿足所有人對產品的期望，所以企業應該客戶群體進行劃分，選擇企業的目標客戶以實現業績的增長。平衡計分卡客戶維度的核心指標包括市場份額，客戶保持率，客戶滿意度，客戶需求能力。

3.內部運營維度

內部經營過程指標的設計是平衡計分卡與傳統業績評價制度的最大區別。在這個維度中，平衡計分卡要求企業創造出一條具有自身經營特色的價值鏈，即從企業的創新過程，經營過程再到售后服務過程中，將每一項生產經營活動看成是一系列相互聯系又互不相同的價值創造的動態活動。企業的每一項生產活動不是相互獨立的，而是相互依存的一個系統。基于此，平衡計分卡要求企業的管理者從企業的總體目標出發，構造出一條完整的內部價值鏈。在內部經營過程中的核心指標主要有保本成本，質量指標，時間指標，成本指標。

4.學習與成長維度

企業要想在激烈的市場競爭中發展壯大，只有不斷地提高生產效率，開發新產品，適應市場需要，滿足顧客需求等方法。但在變化的市場中，為了更好地維持客戶和內部經營過程，企業需要不斷地學習與成長，而員工作為企業所有組織的組成部分，便是企業學習與成長的主體，學習與成長維度可以從員工能力、信息系統能力和員工積極性方面分析。

5.社會責任維度

社會價值維度是基于上述四個維度上的價值延伸，作為一種非財務業績的選擇必然要對企業的發展有利。當然企業是以獲取利潤為目的，一味的回報社會并不是長久之計，在一定程度上很有可能影響企業的競爭力。邁克爾波特曾將企業的社會責任分為兩類，一類是反應型的，一類是戰略型的，諸如妥善處理污水排放或者捐贈等行為就是反應型的社會責任，這種行為為可以為企業帶來良好的口碑，提升企業的品牌知名度，為企業帶來一定的競爭優勢，但這種競爭優勢并應該成為企業的長期目標。相反只有戰略型的社會責任才能給企業創在良好的競爭優勢，同時獲得豐厚的商業利益，戰略型的社會責任便是將企業自己和社會的價值聯系在一起找到共享價值。企業作為社會有機組成部分，如果它的戰略目標對于社會發展有利，那么就會形成一個良性循環，最終這種反應將有利于企業更好地發展。

三、五維平衡計分卡案例分析

MY是一家民營的股份制銀行，在其發展的過程中面臨了一些問題，例如銀行業務單一，客戶忠誠度極低，大部分客戶只針對存款業務，銀行利潤來源簡單且收益很低，針對上述這些問題，銀行制定了屬于自己的戰略目標。

1.通過制定收入增長目標擴大收入來源，增加對現有客戶更多高品質的服務。

2.通過改進營業水平提高服務效率，讓一些低成本的部門接待無利可圖的客戶群。

3.通過增開服務窗口擴大潛在客戶群。該銀行基于上述戰略目標制定了平衡計分卡，試圖將戰略轉化為平衡計分卡中的具體目標和評估手段，首先在財務維度上，達到提高收入，擴大收入混合，降低成本結構的戰略目標，具體通過投資收益，收益增長率，儲蓄業務成本變化來實現；其次在客戶維度上，要使得用我們的產品和人員提高客戶的滿意度并且提高對售后服務的滿意程度，具體要通過保留老客戶，做一些客戶滿意程度調查來實現；然后再內部經營過程維上，理解客戶，開發創新型的產品，把經營問題降到最低，提供周到的服務，具體的指標實現如下：新產品收入，服務誤差率，滿足要求的時間，產品的開發周期，同客戶在一起的時間；再次在學習與成長方面，要培養戰略性技能，提供戰略性信息，樹立相應的個人目標，而這些目標的實現具體通過員工滿意度，平均每個員工的收入，制定個人目標的比例指標來實現；最后再社會責任維度上，銀行應該開設一個代繳費用窗口，在方便手中人群的同時可以通過各種業務介紹增加潛在客戶群，通過客戶接受信息程度，員工技能培訓指標實現來實現。

在MY銀行的平衡計分卡設計中，內部經營過程和學習與成長維度內容比較豐富，這是因為針對本銀行存在的產品單一與顧客不能很好維護的問題，銀行應該通過開發新的產品，增加自己的一些金融服務以提高自己的利潤，實現財務目標。客戶對于新產品和服務的接收要通過銀行員工提高自己的專業技能、服務技能和各種銷售技巧來實現，這時員工的學習與成長就顯得十分重要。而代繳窗口的增加體現了服務群眾的理念，但也確實增加了很多潛在的客戶群，讓更多的客戶通過員工專業性服務的介紹了解和認識更多的金融服務。通過建立平衡計分卡及相應的思維方式，提高了員工的生產和工作效率，使該銀行能夠針對自身存在的問題根據具體的指標和行動計劃得到解決。

四、結論

文章通過對五維平衡計分卡的主要內容的介紹，針對MY銀行采取五維平衡計分卡的成功運用案例的分析，我們可以看出平衡計分卡不僅是一種戰略業績評價制度，也是一種戰略業績管理評價體系，可以使組織的全體成員對組織的戰略達成一種共識，幫助一個組織將其戰略目標變成每個成員的具體行動，使得企業得到更好地發展，最終實現組織的目標。

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作者簡介：蔡思琪（1991- ），女，漢，河南安陽，研究生，云南民族大學，會計