“模擬法人”管理模式在煙草垂直管理體制下的探索

摘 要：在全面預算管理體制下，煙草行業基層單位的人、財、物管理權全部劃歸上級公司，基層單位作為非獨立核算主體主要負責生產經營。在這種垂直管理模式下，縣級局（公司）被動接受上級公司管理，容易造成工作缺乏主動性和創新性等弊端。探索實行模擬法人管理模式，完善經濟效益核算體系和績效分配機制，有利于非獨立核算單位降本增效，發揮職工當家作主的主觀能動性。

關鍵詞：非獨立核算；模擬法人；分權；人均貢獻度

一、引言

模擬法人核算模式，即在垂直管理和全面預算管理體制下，以非獨立核算的縣級局（公司）為主體，模擬實行收入、成本、費用、利稅等經營成果的核算，并圍繞利稅指標建立完善績效考核獎懲機制，實現從業務量化指標向經濟效益指標的考核導向轉變。

模擬法人管理模式是在上級局（公司）全面預算管理體制下的適度放權，是管理體制的深化和完善。探索實施模擬法人管理模式，有利于解決當前垂直管理模式下存在的權利高度集中于上級公司、下級公司自主性差，責任劃分不合理，單位總體利稅貢獻度與工資待遇不完全匹配等矛盾，可通過壓力傳導、責任分解、效益共享等方式，提高企業績效，實現企業的良性發展。該模式的核心最終集中體現在責任、權利、利益的分配上。

二、當前運行模式下市局（公司）與縣級局（公司）之間存在的突出問題

當前煙草行業實行的是全面預算管理體制，縣級局（公司）作為非法人主體，從事的業務活動需要層層上報、層層審批，待上級決策批復后再在批復意見范圍內實施，雖然有利于業務開展的統一，但也限制了基層單位的主觀能動性，一些不利影響也基本顯現。主要表現在：

費用指標方面。市局（公司）對費用項目實行細分化管理，各年度預算基本上只降不升。為保證費用預算總額不逐年下降，縣級局（公司）一般采取保守做法，即按照當年批復的預算總額進行開支，而往往不考慮該項開支的緊迫性和必要性，從而造成了不必要的支出。并且現行的費用預算考核辦法中，費用節約額與單位績效無直接聯系，導致縣級局（公司）加強節約的動力不足。同時，全市實行統一標準的定額管理，未充分考慮各縣級局（公司）的地理位置、物價及勞動力市場價格等變動因素，導致各單位預算也不盡合理。

利稅指標方面。目前，在年度績效考核時只部分考慮了利稅總額及增幅等因素，未考慮人均利稅貢獻度、人均成本費用等指標，導致人均貢獻大的單位未必能獲得對應的勞動報酬，一定程度挫傷了基層職工的工作積極性。

人事管理方面。上級公司在人員分配方面未充分考慮縣級局（公司）的實際業務需求和分配人員的地域性特點，導致分配的人員不能安心工作，異地調動頻繁，影響了原接受單位的工作開展。同時，由于績效考核體系中未考慮人均因素，導致各基層單位極力爭取增加人員，以此來減少人均勞動強度，企業的勞動力成本逐年增加，人員包袱越來越大。

責權利方面。上下級公司間責權利不對等，監督反饋機制不完善，造成上級公司權利集中，下級公司只是一個執行主體，被動地執行上級部門的安排部署，缺乏主觀能動性和工作自主性。同時，由于上級局（公司）業務科室多，縣級局（公司）科室少，形成了上下級科室間多對一現象，基層單位疲于應付。在一些邊界業務上，由于責任劃分不明確，造成工作不主動、遇事不擔責，推諉現象時有發生。

績效考核方面。目前，市局（公司）對縣級局（公司）的考核主要包括兩大方面，一是卷煙銷量、煙葉收購量等量化指標。該類指標是縣級局（公司）取消獨立核算資格后的經營核心，而利潤、稅收等效益指標的核算均劃歸市級局（公司），縣級局（公司）不再核算管理，造成其無法獲取本單位的利稅信息；加之日常考核中不再考核利稅指標，因此縣級局（公司）及其所屬機構均不再予以關注，造成增利創稅、降本增效等管理理念的缺失。二是綜合性的管理類指標。如各類后勤保障業務，該類業務的考核越來越細化，且缺少統一的規范性操作指南，頻繁的變更和完善不僅增加了與利稅指標無直接利害關系的工作量，反而形成了負面效應。

三、模擬法人核算模式的主要思路

爭取利稅指標的最大化是企業經營的核心，實現人均收入的最大化是職工積極工作的源動力。基于以上出發點，針對當前垂直管理和全面預算管理體制下暴露出的問題，可借鑒日本稻盛和夫推行的“阿米巴”經營模式，建立層級模擬法人。

第一，以非獨立核算的縣級局（公司）為主體建立一級模擬法人，模擬實行收入、成本、費用、利稅等經營成果的核算，并圍繞利稅指標建立完善績效考核獎懲機制，實現從業務量化指標向經濟效益指標的考核導向轉變，引導基層單位職工關注企業經營成果，強化減工降本、提質增效意識，樹立當家作主的理念。

第二，以基層煙站、市場管理服務站（營銷部）為主體建立二級模擬法人，細化日常核算模式，通過現代化財務核算系統將日常的經營指標，如收入、成本、費用等進行分割，歸集分配到最基層單位，從而定期核算出二級模擬法人的階段經營成果。從目前情況看，由于數字化經營系統的運用，最基層單位的收入、成本和直接性費用已能夠明晰的歸集，僅需按照合理標準對各類間接性費用進行分配即可。

第三，建立模擬法人核算模式后，分別確定各核算主體的利稅目標，建立分析評估機制，定期核算、通報、獎懲，促進該模式的優化運作。

第四，在模擬法人核算模式的運作過程中，應充分考慮目前存在的問題，適當分權。

人事變動與應考慮基層需求，與利稅指標掛鉤。新分配人員應根據基層單位提報的需求計劃經綜合平衡后分配，新分配人員應相對穩定，一定年限內（如：5年）不得行業內各縣市局（公司）間平級調動。人員的選撥任用要充分考慮基層人員的晉升渠道，保持政策的一貫性。人員的變動應與利稅指標掛鉤，每增減一人相應地調整相關單位的利稅指標，通過該方式促使用人單位減少用工量。

費用指標實行總額控制，節約成果分享。參照以往年度實際發生額以及各縣級局（公司）所處的地理位置、經濟條件、員工數量、種植規模、物價及勞動力市場價格等因素，確定各縣級局（公司）的費用總額，總額內的專控費用，如：辦公會、會議費、招待費、車輛運行費等，實行額度授權，由財務部門牽頭進行日常管理和考核，超出授權額度的削減次年的額度指標；非專控費用項目可調劑使用，并對結余金額實行結余獎勵制度，按比例分享結余成果。

績效考核納入人均貢獻度，減少非關聯項目考核。績效考核時應改變原有的以銷量、收購量等量化指標為主的考核模式，把人均利稅貢獻度作為企業的績效考核重點，并依此為核心建立完善績效考核體系，徹底打破干多干少一個樣的“大鍋飯”分配機制，體現出“多勞多得”。為保證該模式的公正性，對由于歷史原因形成的各類“包袱”可予以辨別、剔除，保證“包袱”所在企業和現有在崗人員與其他單位、職工站在同一起跑線上。同時，績效考核應充分考量項目的必要性和權重，與企業利稅關聯度小的項目應降低考核權重或剔除考核體系，并通過完善流程和各類作業規范，降低勞動強度，提高管理成效。

權利義務應互相匹配，強化過程監督。以投資類、大額采購項目為重點進一步健全權利履行監督機制，定期對項目進行結果跟蹤和投資效益考核，誰主導、誰擔責，誰配合、誰分責，降低因履職不到位造成的投資風險和投資損失，減少后續的折舊費、房產稅等支出。

參考文獻：

劉洪濤，高祥生.淺談模擬法人管理在煙草商業企業中的應用[J].山東社會科學，2015年s2期.

作者簡介：喬昌偉（1973.03- ），男，山東濰坊人，現任山東濰坊煙草有限公司高密分公司財審科長，主要研究方向：企業管理