企業財務管理中的業財融合問題探析

蔡劍虹

摘 要 隨著經濟快速發展，企業財務與業務管理的有效融合對于企業來說十分重要，它的發展不只對企業內部業務活動的開展起到巨大的推動作用，同時也可以有效提升企業在市場中的核心競爭力，本文對企業財務管理業財融合進行概述，分析當前業財融合現狀及存在的問題，并且提出業財融合踐行措施。

關鍵詞 業財融合 財務管理 業務管理

業財融合將財務視角放眼于業務前端，它的實現成為企業管理未來發展的必然趨勢，它的實施必將提高企業經濟效益，帶動企業財務管理監控能力的提高，促進業務工作更好地開展，實現財務管理為企業經營決策提供有力支持。

一、企業業財融合概述

（一）企業業財融合解析

業財融合是企業經營內在目標需求，企業發展即要滿足自身價值，同時還要滿足客戶需求，對企業來說，兩者都予以實現才是真正的發展。企業運營過程以市場為中心，圍繞客戶需求、提升企業價值開展工作，將企業財務與業務部門融合，形成多領域業務與財務一體經營。企業財務重新定位及轉型是業財融合的核心，將財務工作重心轉向價值決策，將傳統記賬工作向財務建設與管理方向發展，才能更好實現財務職能。

（二）企業業財融合特點

業財融合以市場需求為出發，將企業經營規劃、采購、投資、營銷等方面介入到財務管理中；從企業業務角度來說，它將財務管理滲透到各項業務中，即要關注業務指標，同時也應該結合財務指標提高經濟效益；從財務角度來說，它實現了業務成本度量，提供了資源配置與計劃參考，為管理人員提供必要的數據。

二、企業業財融合現狀及存在的問題

（一）企業業財融合現狀

當前，在業財融合實施過程中，邊實踐邊調整，實踐過程存在瓶頸：首先，超計劃資金切塊問題嚴重，對業財融合過程的資金預算、財務管控產生影響；其次，財務與業務管理在企業并沒有形成完全融合，企業業務信息向財務管制流向，線外流轉加大了相關工作量，又影響準確性；再次，業務部門與財務溝通不足，造成業務部門提報項目預算時資本與成本支出混淆；最后，物資管理過程借用情況普遍存在，造成實際存貨與系統數據不符，消耗數據與實際運用不同步，對財務工作產生誤區，影響業務部門對全面預算的認識，加大企業全面預算的執行難度。

（二）業財目標不統一

企業業務部門關注與業務相關的指標完成情況，并不關注業務相關指標之外的其他指標，如業務成本、業務開展發生的營銷費用等；而企業的財務部門作為企業價值直接管理部門，其會更加重視預算的使用情況及產生的經濟效益；兩個部門間明顯存在開源增效與節流增值之間明顯差異，業務部門為了達成目標可能會不計成本忽視風險，而財務部門會更加重視控制，降低風險提高效益，兩者之間很難完全平衡。

（三）業財融合數據不能有效銜接

許多企業存在管理薄弱的問題，清晰的數據對于企業來說是一項艱巨的任務，在系統中的賬目與企業實物管理部門的實際數據不符，存在各部門之間賬賬、賬實不一致的情況，而業財融合的首要任務就是做好各部門與財務部門之間的數據有效銜接，這樣必然要求企業進行實際存貨盤點，清理歷史賬目，此時，財務部門牽頭的業財融合加大了其工作難度，業務與財務協調的推進實施舉步維艱。另外，現有系統對于業財融合的支撐力度不足，造成企業財務與業務數據不能有效銜接，受企業業務系統繁多的影響，許多相同的業務在不同的系統中的編碼不一致，數據間不能很好的融通，業務數據在系統中不能自動轉成財務數據，財務數據也不能反向轉成業務數據，出現了嚴重的孤島現象，企業財務管理體系不能形成事前、事中及事后的有效管理，處于系統末端的財務部門，缺少對于數據審計與控制的權利，使企業核算存在一定的隱患。

（四）相關考核不到位

業財融合主要是財務部門帶頭，最終結果體現在提升財務管理價值，而并沒有過于體現業務部門的工作成效，因此，沒有對業務部門產生過多的促進作用，導致業務部門聯動參與度受損；另外，業財融合后企業價值及業務管理加大了業務部門的工作量，以原有思維模式及工作方法完成工作，不能滿足業財融合需要，此時，價值管理對于業務管理進行全面評估，暴露出業務管理的不足，如相關考核不到位，沒有與業務績效掛鉤，造成業務部門財務滲透存在抵觸情緒，使業財融合在企業發展十分艱難。

三、企業業財融合踐行措施

（一）大力推進信息化業財融合

隨著信息時代的到來，信息技術使財務管理與業務管理的有效融合更加如虎添翼，作為信息最為集中的財務部門，其在與業務部門有效融合的基礎上，合理利用信息系統，對企業信息系統中的數據進行多角度、動態化的利用，提煉出經營管理過程中有效的數據信息，為生產經營決策提供幫助。作為業財融合最有代表性的信息系統之一——資源計劃系統，更加有效地推動財務與業務管理的有效融合，在信息化建設過程中，實現了異構數據的轉換，實現企業各項數據共享，并自動生成財務需要的會計憑證，它的運用使業務數據與財務憑證有效銜接，使企業市場、資源、資金等業務到財務核算的自動完成，加快了業財融合的進度。

（二）業財融合管理參與經營全過程

業財融合管理需要參與到企業經營的全過程中，首先從合同的簽訂入手，做到事前介入，主要是由財務對經營過程評審，包括：政策、業務規范、預算及成本效益的管理與控制、企業財務風險管理審核等，并對這些內容提出明確的建議；財務部門應該根據經營合同涉及的內容進行審核，由財務部門相關人員給予營銷項目支撐，與市場及相關業務部門融合聯動，介入各業務部門做好合同方案的處理意見，并給出相應的評審意見書；其次，對企業業務項目的執行情況進行實時跟蹤，分析業務受理及資源分配情況，保證企業的資源可以被合理利用，防范經營、財務風險的發生；最后，當業務項目執行后，由財務部門與業務部門對相關人員項目執行結果進行綜合評價，對項目執行進行質量把關，分析業務產生的經濟效益，以項目的重要程度，對事后評估以簡報、公文的形式予以匯報。

（三）建立項目參與評估體系

企業項目評估是在投產后對項目的執行目的、效益等進行客觀、全面的評價，對決策效果及實施后的業財結合進行綜合對比考核，確定相關指標的合理性，對項目實際投資效益進行審計，對業務產生的財務、經濟等效益進行客觀、科學評估。主要包括：對企業項目實際經濟指標與決策目標程度相對比，評估業務偏離收益目標程度、對業務執行過程進行檢查，評價業務實際產生的效率；對業務的效益進行評估，對機會收益及替代支出進行評估；對項目投入運行后產生的社會及實際影響進行評估，以判斷決策的實踐性，分析企業內部影響及外部競爭，持續性進行評估，對未來可能產生的效益進行預測性分析，即企業業務發展、效益、技術能力及產生的影響的持久性預測；通過強化評估工作、促進財務介入，保證投入可以產生最大的效益，提升項目決策的科學性，實現業財快速有效融合。

四、結語

企業應該結合自身的特點，充分借鑒其他企業的實踐成果，提出明確的流程，對現有組織進行調整，以保證企業資源合理配置，解決業務與財務部門的目標沖突，引導企業部門平衡來完善企業業財融合，兼顧企業經濟效益與業務目標之間的平衡。

（作者單位為天津市政建設發展有限公司）

參考文獻

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