基于BSC的魯泰紡織股份有限公司績效管理體系研究

摘 要 本文以魯泰紡織有限公司對研究對象，旨在構建該企業(yè)基于BSC的績效管理體系。首先，密切結合實際，深入了解魯泰紡織股份有限公司績效管理的現狀；其次，剖析現行績效管理體系存在的主要問題；最后，構建該公司基于BSC的績效管理體系，為提高企業(yè)的績效管理水平提供科學指導。

關鍵詞 績效管理 平衡計分卡 體系 構建

一、引言

近年來，隨著整體經濟形勢的逐步放緩，新興國家的迅速崛起，國內勞動力成本水漲船高。[1]國際經濟交流、合作、競爭的逐步加強，使國內制造業(yè)企業(yè)市場競爭加劇。企業(yè)不僅面臨著外部擴張的各種阻力，同時也面臨著企業(yè)內部管理和經營科學化的挑戰(zhàn)。[2]作為從內在提升企業(yè)綜合實力的重要一環(huán)，科學有效地對企業(yè)績效進行評價和管理已經獲得了越來越多國內企業(yè)的認同。

為此，本文以魯泰紡織有限公司對研究對象，旨在構建該企業(yè)基于BSC的績效管理體系。首先，密切結合實際，深入了解魯泰紡織股份有限公司績效管理的現狀；其次，剖析現行績效管理體系存在的主要問題；最后，構建該公司基于BSC的績效管理體系，為提高企業(yè)的績效管理水平提供科學指導。[3]

二、魯泰紡織股份有限公司績效管理體系現狀

魯泰紡織股份有限公司為外商投資股份制企業(yè)，于1990年正式開業(yè)，屬于A、B股上市公司，現擁有36個生產工廠、12家控股子公司、優(yōu)質長絨棉基地15萬畝，是具有從棉花育種、種植到紡紗、漂染、織布、整理、制衣生產至雙線品牌營銷的、產業(yè)鏈完整的紡織服裝企業(yè)。

目前，該公司的績效管理體系實行的是基于MBO的績效管理模式。該模式首先通過分層考核把績效目標自上而下地從高層的目標中心到中層的部門目標分解，再由部門目標分解為中層和基層的企業(yè)職工目標；然后，設定相應的考核指標和權重；[4]最后，在考核期內，考核者依據考核指標計算被考核者的實際工作業(yè)績，計算相應的績效得分，得出最終績效數據。

這種基于MBO的績效管理體系存在很多弊端。第一，為提高績效考核效率，只能設定有限數目的管理目標，目標一旦過多，將難以達到有效考核的目的。第二，目標的制定需要綜合考慮現實情形的各方面因素，加大了目標設定和考核的難度。第三，上層、中層、下層的管理目標需要保持高度一致，目標制定需由下層人員共同商定，一定程度上加大了目標制定成本。第四，績效評價指標不易量化，指標設定比較單一，同時也缺乏相應的反饋和溝通機制。

三、基于BSC的魯泰紡織股份有限公司績效管理體系的構建

為了克服魯泰紡織股份有限公司現行績效管理體系所存在的弊端，本文將借助平衡計分卡（即BSC）的理念，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度上分別選取和設定相應的指標；重新構建魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系。對于這些指標相應的權重的確定，本文借助層次分析法（AHP），對各個判斷矩陣的特征向量進行求解，將各個指標的權重進行優(yōu)先求解，并從下而上逐步加權取得最終目標的總體權重，[5]進而形成完整的績效管理體系（見表1）。

四、結語

企業(yè)績效管理體系是一個不斷調整和優(yōu)化的動態(tài)管理過程。本文基于BSC構建了魯泰紡織股份有限公司的績效管理體系，但相關的研究僅僅尚處于探索階段，所構建的指標體系和確定的相應權重都需要根據企業(yè)管理實際進行調整和優(yōu)化，后續(xù)還將對這一體系如何實施以及所需要的保障措施等進行進一步的深入探討，為魯泰紡織股份有限公司持續(xù)改進和優(yōu)化其績效管理體系提供充分依據。

（作者單位為中國海洋大學管理學院）

[作者簡介：于毅（1980—），男，山東淄博人，就讀于中國海洋大學管理學院企業(yè)管理專業(yè)，就職于淄博博山第一職業(yè)中專，研究方向：企業(yè)人力資源管理。]

參考文獻

[1] 秦楊勇.平衡計分卡與績效管理[M].北京：中國經濟出版社，2012.

[2] 楊燕.基于平衡計分卡的績效管理指標權重的確定——層次分析法的實證研究

[J].商場現代化，2008（4）：116-117.

[3] 謝靈.平衡計分卡因果關系再認識[J].廈門大學學報，2011（5）：58-65.

[4] 劉蕾.基于平衡計分卡的商業(yè)銀行績效指標體系設計[D].天津：天津商業(yè)大學，2011.

[5] 劉乃菁.基于平衡計分卡的企業(yè)業(yè)績評價指標體系的構建[D].山東：山東財經大學，2010.