試論生產計劃的管理改善
——以時菱公司為例

廖順利

試論生產計劃的管理改善
——以時菱公司為例

廖順利

生產計劃管理是企業管理的重要組成部分，它直接關系到企業經營的成敗和對社會提供產品的數量和質量，它是涉及采購、倉儲、物流、制造的企業一體化工程，企業生產計劃的管理水平是企業管理水平高低的標志。當前，隨著經濟的全球化，中國的制造商正面臨著來自全球的挑戰，其挑戰來自于三個方面：成本、服務、反應能力。隨著中國經濟的快速發展，市場對企業的產品質量、成本、交付能力提出了更高的要求。目前中國的制造業普遍存在庫存成本過高、生產反應速度偏慢的問題，生產計劃管理作為一個基礎課題，已經成為中國制造業的一個亟需加強的重要方面。

計劃管理 生產管理 問題 對策

中國的制造業在全球已經崛起，但管理水平與全球的跨國企業相比還存在著不小的差距，前一段時間企業界風行的MRPII推動式生產計劃管理模式與以豐田為代表的JIT拉動式生產計劃管理模式在中國企業界以各種形式紛紛登場，同臺競技，眾多企業投入了大量的人力、物力，以期在生產管理上能有大的提升，但實際效果如何，只有相關企業自己知道。筆者認為，企業不應局限于這些條塊理念，而是更應結合自身生產特點，找到適合企業自身的管理模式。本文正是就此展開相應探討。

一、時菱公司的計劃管理現狀

（一）時菱公司生產運作方式

生產計劃接受市場營銷部的工程命令單（營銷訂單）—計劃評估—上載EXPLANNER ERP運行—采購訂單計劃下發—采購品交期跟進—部品納入、檢查、集結—部品出庫指示—生產使用—完成發貨。

（二）時菱公司產品開發周期、采購周期、生產周期

聯合體投資，由三方參與投標，對于時菱公司而言，當前所需的、比外方投資數量更為重要的東西，便是其先進的技術和管理經驗。目前時菱公司的設計開發、采購分配在某一項目取得后，就已經決定好，即設計科接受三菱公司的SOSW、SOS表、圖紙、實驗規格書，對其進行確認后錄入做成BOM，登入系統。生產計劃根據市場營銷部的工程命令單做計劃評估上載EXPLANNER ERP運行，采購根據既定分配額開始采購計劃籌備。

（三）物料的跟進、到料情況跟進

物料采購計劃的分配在項目取得后就已經明朗，即分為時菱自行采購件、時代電氣支給件、三菱支給件。也就是生產計劃根據不同采購方式對物料進行跟進、處理。

（四）物料質量情況及品質控制

時菱自行采購件：合格率低、抽檢數量大、效率低，發生品質問題時，由時菱采購與供應商協調、解決。（選定供應商后，供應商的技術與時菱的技術、工藝，先期協定技術標準與判定方法，確保供應商能按時菱的技術要求進行生產）。供應商生產發生的疑難問題由時菱技術支持的供應商提出，時菱可提供先期技術指導。采購對關鍵件、重要件先期處理采購，交樣時間提前，或在供應商交樣前去供應檢驗。

時代電氣支給件：相對于時菱自行采購件合格率稍高，發生品質問題時由時菱品質、計劃與供應商協調、解決。

三菱支給件：合格率高，品質相當穩定，首檢一般一次過，但若發生某一部品品質問題就會整批不良，再加之地域的問題，處理、解決時間周期長。

二、生產管理問題分析

訂單合作形式，造成物料不能及時納入，生產計劃被動。投標完成取得后，時菱公司就已基本明確客戶的交貨期，即從生產計劃到物料采購與組織生產，這中間不出異常的LEAD TIME是相應固定。在不改變運營方式的情況下，這一周期也可認作生產的科學管理周期。期中計劃上載的提前期、采購的周期、生產周期幾個結點是必須確保的。這樣才有利于正常的組織生產相關活動。

但實際上目前時菱公司存在以下幾點差異：

第一，時菱公司系合資企業，在接收到客戶訂單后需與合作企業確定相應的合作形式與物料采購方式，并簽署相應的合作協議。此期間往往因各種原因不能明確，造成計劃不能按規定時間上載，后續的工作不能按正常流程進行，影響長納期件與關鍵件的采購與協調處理時間，造成被動地調整生產計劃，采取壓縮中間環節的處理時間、加班加點等方法消極應對。

第二，物料流通過程中數據、信息難以掌握。大部分三菱支給件因為海關通關問題，出現只能被動等待或根據經驗預估物料到料時間的現象，照成生產計劃、生產安排的不確定性。（提前多少時間能發現這一問題）

第三，當客戶交期與售后服務發生沖突時，需要挪用正常生產支給品物料（三菱支給件沒有余量）進行售后維修時，會出現因挪用件不能在指定時間返還而影響生產進度及客戶交期的現象。

第四，當生產過程中發生品質問題（圖紙、設計、實驗參數等）只能通過在職日方管理人員詢問三菱確認后才能進行作業（一來二往花費大量的時間、人力）。

第五，人力評估的風險，2015年上半年，時菱公司面臨著大環境生產任務不足、訂單消減、變更、人員富余的情況，走出去找市場，安排員工上崗解決就業問題，是當時最為行之有效的辦法。在配合公司決策，實施如何合理安排、有效利用資源（人員、生產項目），創造最大產值，也是生產計劃需要重點思考的問題。

第六，倉庫的管理方面，三菱對倉庫的現場規劃、系統支持等方面下足功夫，但是目前倉庫在沿襲了這些好的管理方面上并沒有發揮自主管理方式，物控功能未完全實現，對專項生產、專項物料沒有提前預警的機能，造成某些重要物料在生產所需時才發現在庫數據與實物不符。所以，生產計劃必須依當時的物料到貨狀況重新進行生產計劃的調整，沒有針對物料的在庫項目進行A、B、C定期盤點管理，只是應公司財務要求進行每年2次盤點（6月份、12月份），對輔料的管理（消耗與實際是否一致）也沒有具體的管理辦法（只是實施雙位管理），即當某一輔料出現小于安全庫存后，用倉庫員提報數據進行采購。

三、改善的思路

（一）聯合體共攜達成目標

按生產投產所需完成的工作項目，做成總推進計劃，根據5W1H原則設定擔當、責任部門與完成時間。定期進行完成情況與進展的確認，把握總體的完成情況。形式可設定為電話會議或定期報告各自的進展，由專人匯總發布。對受阻點大家共享，也便于群策群力解決問題。

（二）計劃控制性管理

一切以生產計劃為源頭開展工作，強調生產計劃的嚴肅性。按定期產品投產前確認會議、物料控制會議、品質控制會議的方式導入。

第一，生產推進會議。當接到訂單后啟動，由項目推進擔當做出總的推進計劃，各職能部門根據總推再做出各自的具體實施項目完成計劃。定期（每天、每周）舉行確認會議，報告各職能部門的項目完成情況，形成整體的控制局面。

第二，物料控制會議。采購部在生產開始前一個月，每周報告物料采購到位情況。特別對是長納期部品的狀況把握，以便有時間進行協調與處理。生產前半個月，每周報告二次物料到位狀態，各生產區間在生產前一周開始，每天統計不足物料清單交采購部，采購部與生產部門核對物料到位準確性，確保物料及時到位，并情報共享。（報告需按原材料、外購件、外協件分類，并結合生產投入順序）。外協、外購件在生產前10天必須回廠，以確保有足夠的檢查時間與品質處理調整時間。裝配生產開始前一周物料集結，每天報告物料不足情報（含內制物料）。

第三，品質控制會議。一是每個生產現場必須設定專項看板。內容包括管理的物料清單、生產進程狀況、問題點匯總表。二是《問題點匯總表》統計內容包括生產過程中所有的問題與疑問。含來料不良、尺寸超差等質量問題，同時也包括生產過程中出現的定位困難、無工裝作業問題，工藝沒有明確加工順序與步驟，圖紙不能理解與錯誤，加工不到位，裝配困難等一系列問題。三是生產開始后，每周定期召開品質專題會議，對提出的問題點進行通報、分析，研究對策，找出解決方案。另外，生產部隨時報告生產進程情況。

（三）改善生產中瓶頸工序

生產任務飽和的情況下，生產計劃編排以試驗設備限制問題點優先考慮最大化調配生產。目前，新設備雖投入，但是并沒能從根本上解決生產問題，還是存在造成短時間階段性的假性不足（如有地鐵項目存在的話），解決的辦法也只有讓人員倒班作業，設備不停止。這里客觀需要多人具備操作設備與掌握作業方法的能力，前期可進行多能工的培養，以便對應生產。

（四）物控功能的運用

第一，對在庫物料進行A、B、C管理，分關鍵、稍次要、次要件進行盤點。建議對專項生產部品設定專項管理臺賬，并每天進行更新與維護，以便核對賬物一致性，提前發現短缺物料，找出解決辦法，同時也可以起到提醒生產的作用。確保物流適時動態地得到反映。

第二，對生產計劃的售后服務用部件建立相應的報、批、領流程，對通用部件可設定一定的安全庫存，對專項部品及仕向部品必須判定后期的采購能否滿足生產，不能滿足生產時，生產計劃需提出應變方案，做成對應計劃提供高層、營銷判定。

四、結語

第一，生產計劃執行過程是一個企業資金流、物流、信息流統籌的過程，將直接影響對客戶需求的滿足，生產效率的提高，生產成本的降低。對生產計劃執行過程的改善和對生產計執行效果的提升可影響企業的綜合力。

第二，生產計劃執行效果的好壞，直接反映團隊協同力的高低。一個部門的機能與能力是有限的，好的方案與計劃必須依賴相關部門的支持。

第三，在工作中不要僅站在本部立場上單獨考慮問題，還要多與相關部門協調與溝通，理解并掌握相關部門的運作流程與方法，根據實際情況作出協調與變通，制訂適合自身的、科學可行的生產計劃。

（作者單位為中車時代電氣株洲時菱交通設備股份有限公司）

［1］ 現代物流與供應鏈管理概論（雙語）［M］.武漢理工大學出版社，2006.

［2］ ABC分類法在企業管理中的應用［J］.管理觀察，2009.