關(guān)于國際工程總承包項目采購風險的管理研究

王海濤

關(guān)于國際工程總承包項目采購風險的管理研究

王海濤

隨著近年來國際工程總承包行業(yè)競爭的不斷加劇、國際融資市場融資產(chǎn)品的多樣化和競爭的加劇，為了提高市場競爭力，保持并擴大境外總承包市場份額，這些大型國企、央企開始逐步嘗試對專業(yè)化較強的項目進行精細化采購管理，降低對項目整體成本影響權(quán)重最大的項目采購成本，從而提高自身資源整合能力、降低采購風險。

國際工程 總承包 采購風險 管理

一、國際工程總承包項目采購風險分析

（一）項目采購招標文件編制中的風險分析

國際工程總承包項目對商務(wù)招標書沒有在項目開始執(zhí)行之前進行統(tǒng)一的規(guī)劃、分類和提前研究匯編，只是根據(jù)公司工程管理部提供的模板，部分采購商務(wù)人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和項目情況微調(diào)后直接使用。由于商務(wù)標書內(nèi)對投標人資質(zhì)及財務(wù)狀況等文件、商務(wù)合同條款等都有要求，對于不同類別的招標模式、短名單內(nèi)潛在供貨商的合作背景、產(chǎn)品的類型等沒有做相應(yīng)地調(diào)整，因而在執(zhí)行過程中，使投標人在投標文件的準備過程中做了許多不必要的文件準備，給招標方的投標文件審核工作造成了很多不必要的工作負荷，也一定程度上模糊了評標的重點方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質(zhì)量過硬的廠家，對獲取性價比更高的設(shè)備材料造成了潛在風險。

所以說對項目采購管理文件的提交形式、提交內(nèi)容、提交時間和周期、對應(yīng)聯(lián)絡(luò)人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應(yīng)規(guī)定，導致部分強勢供貨廠家，借合同無明文規(guī)定為由，拒絕提供管理匯報文件，導致采購人員無法實時監(jiān)控供貨商履約情況，管理失控的風險。

（二）國際承包項目中分包商隱藏報價的風險分析

由于國際總承包項目當中許多工藝設(shè)備具有非標準屬性，需要根據(jù)不同項目業(yè)主要求實現(xiàn)，并由生產(chǎn)廠家自行設(shè)計、進一步生產(chǎn)加工，由廠家保證設(shè)備的性能指標。因而此類設(shè)備在招標過程中的報價，總包商無法直接根據(jù)設(shè)備材料材質(zhì)及重量對其進行直接衡量判斷，也不便在不同的投標商中作硬性比較。在同等商務(wù)條件下，僅規(guī)定需要實現(xiàn)的技術(shù)指標，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標報價的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價格不可比，設(shè)備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報價，以不完全的報價壓低報價，惡意競標。通常采用招標方式采購的設(shè)備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術(shù)指標能夠保證的前提下，總是把價格擺在第一位，在評標過程中為投標價格賦以最高權(quán)重。這種招標模式下，隱藏報價以壓低標價的投標商一旦順利中標，在項目執(zhí)行過程中，總包商會在供貨商完成非標設(shè)計并提供詳細設(shè)備清單后，發(fā)現(xiàn)已簽署的合同供貨范圍不全、有設(shè)備材料漏項等問題，提出補充采購。

二、國際工程總承包項目采購風險管理措施

由于項目采購的計劃、招投標和合同執(zhí)行階段的具體事務(wù)都是由采購相關(guān)人員來編制并執(zhí)行的，因此完善項目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設(shè)階段風險，對項目采購計劃階段、招投標階段，以及后續(xù)的合同執(zhí)行階段的采購風險，無疑是一項很重要的奠基性工作。

（一）采購人員配備階段的風險管理措施

采用精細化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據(jù)專業(yè)進行劃分，為避免招標階段采購范圍不明確導致的漏項、設(shè)備包裝階段包裝方式無法滿足現(xiàn)場安裝要求等情況出現(xiàn)，每個采購包需要分別配備一名技術(shù)和一名商務(wù)采購人員，同時以技術(shù)人員配合商務(wù)人員的小組構(gòu)架，各采購小組以商務(wù)人員為代表向采購經(jīng)理匯報的采購組織體系。

（二）采購與發(fā)運計劃策劃階段的管理措施

根據(jù)控制性風險管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風險本身進行改變，從而規(guī)避風險，減小損失，把負面影響控制在風險當下。而采購和發(fā)運策劃階段往往決定了項目采購執(zhí)行的總體思路和進度，執(zhí)行階段的很多風險也往往從計劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風險管理措施：

第一，在項目初步設(shè)計完成之前，由項目總工根據(jù)項目工藝設(shè)備和通用設(shè)備的一般采購邊界，組織項目組采購技術(shù)工程師編制項目采購初步計劃，作為采購經(jīng)理編制正式采購計劃的模板。

第二，采購經(jīng)理組織采購商務(wù)人員，對每個采購包的預(yù)計發(fā)貨形式、發(fā)貨方量、超大超重件進行統(tǒng)計，在初步設(shè)計階段，通過總工與設(shè)計院就超大超重設(shè)備進行設(shè)計優(yōu)化以及就分片交貨方案進行可行性研究，以此明確發(fā)運預(yù)算、發(fā)運貨量、發(fā)運順序、發(fā)貨形式，在項目采購招標階段，對后期設(shè)備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準備。

（三）設(shè)備采購招標階段的采購風險管理措施

設(shè)備采購招標階段，是采購策劃與項目采購合同執(zhí)行階段的銜接階段，起著貫徹落實采購計劃思路與布局、掃除合同執(zhí)行階段潛在風險的重要作用。控制住這個階段潛在的采購風險，一方面可以進一步控制采購計劃階段的風險控制疏漏，另一方面可以為合同執(zhí)行階段的風險控制留有充分余地。采購招標階段的風險控制，主要體現(xiàn)在招標文件的編制過程。

在招標文件編制前期，由采購經(jīng)理組織采購商務(wù)人員，對公司招標文件模板進行多角度審核，確定招標文件需調(diào)整的主要條款。當確定各采購包招標短名單后，為有效節(jié)省差旅開支，采購經(jīng)理根據(jù)地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內(nèi)廠家進行入廠盡職調(diào)查。了解廠家的經(jīng)營實力、產(chǎn)品質(zhì)量、廠房及生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量、員工素質(zhì)、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標階段的信息核實和決策做好信息儲備。

（四）合同執(zhí)行階段的采購風險管理措施

第一，明確項目采購組成員職責分工，對技術(shù)人員和商務(wù)人員的工作邊界、責任范圍進行明確規(guī)定，避免由于工作范圍不明確導致的責任空白地帶無人管控風險。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項目采購溝通順暢無盲點，郵件抄送及匯報體系健全，采購經(jīng)理可以全面掌控采購工作進展和相關(guān)風險點，采購商務(wù)和技術(shù)人員信息溝通順暢，工作互補。

第二，對出口退稅和增值稅發(fā)票管理設(shè)置專人負責，對出口報關(guān)的品名及開票金額進行統(tǒng)一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發(fā)票即時收齊上報、按時申報退稅，避免由于采購人員疏漏導致的退稅失敗和退稅延誤等問題。

第三，定期統(tǒng)計并梳理采購包超方罰款數(shù)據(jù)，避免由于分包商供貨尺碼噸超預(yù)算所導致總包商境外運輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風險。

總之，在采購執(zhí)行過程中，由采購經(jīng)理階段性地組織收集并整理項目采購成本預(yù)算對比數(shù)據(jù)、分析超支與節(jié)省的相關(guān)原因，對采購風險觸發(fā)事件進行及時的記錄、原因分析和處理經(jīng)驗總結(jié)，并進行階段性信息分享，對于提升采購風險管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。

三、結(jié)語

隨著海外市場的快速發(fā)展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項目將會越來越多，在朝著海外項目常態(tài)化管理的戰(zhàn)略目標大幅邁進的同時，海外項目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項目的核心環(huán)節(jié)，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項目采購風險管理的研究，提供給大家一些海外項目國際采購的參考經(jīng)驗。

（作者單位為寶鋼工程技術(shù)集團有限公司）

［1］ 周沛.企業(yè)采購風險管理及方案優(yōu)化設(shè)計研究［D］.北京交通大學，2015.

［2］ 襲雁.境外A工程項目物資采購風險識別及控制［D］.華東理工大學，2016.

王海濤（1981—），男，山東濰坊人，本科，經(jīng)濟師，研究方向：工程采購，建設(shè)工程項目管理。］