紅杉資本沈南鵬：已買下半個中國互聯網

據說他已經悄悄買下了中國半個互聯網。他看到項目就像聞到了血腥味的狼一樣，或者像鯊魚聞到血腥味一樣，他聽到一點風聲他就會去拼搶，就會去追蹤。

都知道紅杉資本、如家連鎖酒店、攜程網，可是沒幾個人知道這幾家公司的創始人是沈南鵬。他是《歡樂頌》完美男神譚宗明的人物原型，據說他的朋友圈價值2.6萬億，他與西毒閻炎、南帝靳海濤齊名中國VC界四大高人，他就是紅杉中國創始、執行合伙人，東邪沈南鵬。

紅杉資本到底投了多少家中國互聯網公司，恐怕連沈南鵬自己也不知道。近幾年，最成功的互聯網公司背后頻現紅杉中國的身影。目前，紅杉資本已在中國投資超過200家企業，所投企業總市值高達2.6萬億。甚至有人說，操盤紅杉的沈南鵬，才是新興科技產業的隱形霸主。

而翻開沈南鵬的履歷，你會發現他的人生履歷堪稱完美。如果要用一句話形容他目前為止的人生，最貼切的話就是：從勝利走向更大的勝利。

去年3月，沈南鵬以1.33元每股的價格入股英雄互娛，9個月賬而浮盈9億多，回報率高達61倍。

其實，這只是沈南鵬投資生涯上的“冰山一角”。從2011年投資京東、A輪開始就是大眾點評與美團的投資方、大疆無人機紅杉資本也以約2億元的投資獲其2%的股權，不禁讓人佩服其投資的精準與眼光。而他，不只做投資人，還當過創業者，創業成果還不錯。

然而，縱使有著堪稱完美的人生履歷，他也曾經歷過四處碰壁，連遭十幾家公司拒絕的人生。

連遭十幾家公司拒絕的“學霸”

沈南鵬，1967年出生，浙江海寧人。小時候，他就已表現出卓異的數學天賦，全國數學競賽一等獎、美國中學生數學競賽海外賽區的榜首都曾被他獨攬。

高中畢業后，進入上海交通大學學習。

之后他前往美國留學，在哥倫比亞大學一個博士項目下攻讀一年數學后，沈南鵬定下了自己的目標：轉商學院讀MBA。于是他從哥倫比亞大學退學，進入耶魯大學讀MBA。

從耶魯畢業那年，他23歲。他又回到了給他留下深刻印象的紐約。這一次他帶著一個MBA的學位和一張中國人的面孔，去華爾街尋找未來。他沒什么拿得出于的東西，既沒有炒過股票，也沒有開過公司，在讀MBA之前甚至沒讀過《華爾街口報》。沒有人愿意給這個“菜鳥”機會，他應聘過十幾家公司，都失敗了。

最終，好運來了。花旗銀行投資銀行接納了他。他在那里默默無聞地做普通的投資銀行工作，專注著拉美證券及衍生產品。一切看起來不賴，仿佛是一個麻雀變鳳凰的故事。事實卻很無奈。因為他發現自己與整個外面的世界還是格格不入。

那是一份競爭性很強的工作，他每天都在擔心是否會失去它，所以不得不強迫自己去融入美國社會。他的融入并不成功，因為文化的差異，因為是個“異鄉人”，他在痛苦中焦慮著。

5年后，“海龜”回國

1993年底的時候，沈南鵬看到了屬于他的希望。

那時候深圳證券交易所有一個代表團訪問華爾街，領隊的人叫夏斌，是深交所的總經理，今天是國務院發展研究中心金融研究所的所長。沈南鵬他們去參加了那次聚會，聽到夏斌興致盎然地講中國的證券市場。他很激動，覺得自己有機會回到中國了。

“這個機會來得很突然，國內的資本市場突然一下子起來了。”他說。接下來的一切都變得順理成章，花旗銀行和沈南鵬都沒有半點兒猶豫。在離開中國5年后，沈南鵬這個“海龜”帶著美國投行的戰略選擇衣錦還鄉了。

這一次他并沒有代表花旗，而是在千挑萬選后接受了雷曼兄弟的邀請。

多年后沈南鵬回想往事，對自己的那段投行經歷心存感激，因為那段過往為他后來的創業和投資打下了基礎。

“你在投資銀行里邊工作，投資銀行給你一張名片，提供給你一個很好的機會，你就去尋找中國企業做收購兼并或是上市的工作，這讓你有機會走進了解中國企業。我覺得1994年到1999年那5年的經驗特別好，等于讓我把課給補了。原來我不太懂中國的商業環境，這五年當中，你知道了國內的游戲規則什么樣，懂得了怎么跟人打交道，學會了怎么去了解這個市場。”

幾年后，沈南鵬出任了德意志銀行的中國資本市場主管，曾經幫中國財政部成功發行了5億馬克債券，也幫助多家中國企業發債上市。

3年內兩次登上陸納斯達克

1999年，沈南鵬離開了德意志銀行。他盤算了一下，在金融界他己晃蕩了8年，參與過將近10家中國企業海外上市。他目睹了別人的成功，開始期望自己能夠贏得同樣值得尊敬的未來。

“很難說清楚為什么，當時的確是猶豫過，畢竟已經做了8年投行，離開的成本很大，但還是懷著一股激情出來創業了。現在想來，互聯網的泡沫也不全是壞事，在那個挺‘忽悠的年代里，‘泡沫刺激了我們的創業神經。”他說。

于是，他和“好基友”梁建章，開啟了創業之路。

1999年，沈南鵬32歲，梁建章31歲。他們擁有差不多的履歷。他們曾在1982年第一屆全國中學生計算機競賽上同時獲獎，后來都在上海讀了大學，1989年同時去了美國，畢業后一個在花旗銀行，一個進了甲骨文。1999年的某天，他們偶然在上海相遇。

沈南鵬后來描述道：“那時在上海，一頓非常普通的午餐，我和建章、季崎三個人聊天。當時正是互聯網第一波浪潮的時候，我們自然就談到了能否在互聯網上做些文章。大家談到了新浪、網易、搜狐，想著還有什么產業能和互聯網結合出火花，建章首先提出了改造傳統旅游產業的想法，就這樣，攜程網隨后誕生了。”

“當我們發現彼此的理念竟有著驚人相似的時候，那瞬間思維上的化學反應無法形容。”他們“化學反應”出的公司叫攜程網，如今已經變成了一個被無限敘述的“神話”。

這家創辦于1999年的互聯網公司，2003年12月9日在納斯達克上市。沈南鵬說：“當攜程市值最后變成40多億美金時，說實話我們都沒想到。這個成功來得很快，當然這里邊也有我們的付出。但很大程度上我認為，在大潮當中，我們是被推著往前走。”

在創辦攜程網的同時，這幾個年輕人又創辦了如家快捷連鎖酒店。他們創辦如家的原因很簡單，因為有攜程的顧客在訂旅館的時候提出有沒有既干凈、舒適又價廉的酒店，沈南鵬發現這樣的酒店很難找到。“高檔酒店往往價格昂貴，而便宜的招待所卻無法保證衛生和舒適。”

一開始，風險投資并不看好如家，因為它不是一家互聯網公司，不代表高科技，而代表“傳統”。可是如家代表了潮流，從2001年底開始創業，只用了5年時間就超越了歷史更長的錦江之星連鎖酒店，成為同類市場的第一名。

這是沈南鵬等人繼攜程之后，3年內第二次帶領公司登陸納斯達克。

投資京東、大眾點評、美團和大疆

創業成功的沈南鵬感到，自己找到了能將人生價值最大化的新方向一職業投資人。2005年8月，沈南鵬與海歸派的創投人張帆一起，成立了紅杉資本中國基金，開始了他的風投生涯。

射于座的沈南鵬，投資風格是快、穩、準，有圈內人評價他“進入快，收益快，成1名快，笑臉快”，他是有耐心的快槍于，對風險把控一流。美國紅杉的理念是“下注于賽道”而非“下注于賽于”。唯品會沈亞評價，沈南鵬至少通過在電商的布局，已把整條賽道都買下了。

劉強東和奶茶妹妹的婚禮，沈南鵬參加了。沈南鵬的紅杉資本曾在2011年向京東注資，奶茶妹妹也曾在紅杉資本實習。所以，他們的婚禮，沈南鵬到場并不奇怪。

讓人驚奇的是，沈南鵬到國內后，馬上又主持了另一場“婚禮”！這就是大眾點評和美團的合并。

從A輪開始，即投資大眾點評和美團這兩家公司的紅杉資本，成為新公司的最大股東。

如果以為紅杉僅僅投了這幾家那就大錯特錯了。還記得汪峰求婚的無人機嗎？

這是大疆無人機。也是紅杉投資過的項目。B輪融資，大疆創新的整體估值為100億元，紅杉資本約以2億元的投資獲其2%的股權。作為沈南鵬投資的第一個項目，奇虎360CEO周鴻祎書說，沈南鵬是一個饑餓的人，他看到項目就像聞到了血腥味的狼一樣，或者像鯊魚聞到血腥味一樣，他聽到一點風聲他就會去拼搶，會去追蹤，是一個非常積極的人。（編輯/南風）

鏈接 紅杉資本沈南鵬給CEO的4點建議

談到如何做好一位CEO，沈南鵬可能是最有發言權的一位。他曾兩度創業，成功打造出攜程、如家兩家上市公司。在其多年的投資生涯中，作為“全球最佳創投入”榜單中排名最高的華人投資人，他不斷發掘最新的商業模式，融合資本與技術，嫁接資本和企業家，幫助各個領域的優秀企業快速成長。近日，他作客真格，為真格被投公司的CEO們提出了四點寶貴建議。

1.定戰略

互聯網行業在今天和在1999年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。“傳統”

行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。

但互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條”做得非常出色。那時我們去了解“今日頭條”的時候，做了一個VC最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的A輪。事實證明我們是錯的，好在此后我們意識到他們產品的技術優勢，就在后面的輪次投資了他們。

作為CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

2.重產品

做好用戶體驗并不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到24小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO肯定也是產品經理。團隊負責執行，CEO應該深度介入并參與，幫助團隊打磨產品。

3.帶團隊

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養，他們可能沒那么多經驗，不一定非得是頂級MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎么對他們進行培養？實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以后還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

4.算好賬

在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。

這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO接替退下來CEO位置的不在少數。CFO要幫助CEO把公司的業務健康狀況看清楚，幫助CEO把公司未來的發展戰略算清楚。

當然CEO也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分，公司都必須關注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是CEO需要關注和保持敏感的一個數字。

第二個數字是單位經濟（unit economics）。比如說，互聯網OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。

你看，其實CEO不是那么好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。

鏈接 紅杉資本的基因是錢多敢投 王岑

首先，我想先跟大家談談紅杉。

每個基金都有自己的基因，就像每個人每個企業一樣。對于紅杉來說可以用兩個詞來形容，第一錢多，第二敢投。我們認為投資一個企業最刺激的就是當拐點出現的時候，但是這個點非常難找。

在現在的商業世界里，最難復制的不是產品也不是商業模式，而是企業家的青春。在中國目前階段職業經理人群，代理人機制沒有那么好的情況下，要去賭一個企業家帶領一個企業持續奔跑十年二十年穩定的增長是冒巨大風險的。但是，我們敢于投資，允許適當的試錯。我們認為長線投資是一個非常好的投資理念，也是紅杉所推崇的，好的企業是稀缺的，偉大的企業家或者創業者也是稀缺的，所以一旦碰到了應該長期持有。

第二點，我要講紅杉的優勢。這兩年O2O非常熱，而紅杉資本可能是中國目前最懂美業O2O的投資機構之一，我本人也可能是中國最懂美業O2O的投資人之一。我們投了唯品會、聚美優品、樂蜂網、大眾點評、蜜芽寶貝等等，這些都是非常成功的項目。

甚至對于未來的渠道走向我們也有自己的判斷，我們應該布局20，甚至25版本的一些移動互聯網電商，這些移動互聯網電商才是未來五年新的渠道。

第三點，紅杉資本可能是民營資本專注股權投資最具實力、投資效率最高的創投機構之一。去年我們在美妝業連續下了兩單，第一個是劉曉坤的亞緹企業，第二個是在美業界的“南韓”廣州韓后化妝品。我們在這里也想呼吁美妝業的中小企業家，如果你們做好了快速增長的準備，如果你有野心想成為細分行業或者某個細分品類的第一，那就加入紅杉吧！加入紅杉大家庭，我們將為你提供充足的資本，陪你一起實現你們的夢想。

第四點，在投資思路上我個人比較喜歡重投深管，如果你的項目足夠好，那么我們會一次性把錢給夠你，投后我們將一起努力幫助你，用我們豐富的人脈、經驗和關系來幫助你。

我個人比較喜歡跑市場，針對這兩年市場的變化，我也想跟大家分享幾點初級的體會。

第一點，我認為未來五年是本土化妝品的黃金機會，品牌將會進入快速整合階段，整合者更多的將是國內品牌，被整合者可能國內國外都有。第二點，消費群體和消費習慣的變化。如果想要把握未來投資的主線，應該重點研究85后、90后的消費習慣，由于移動互聯網的普及，年輕人的消費場景越來越時尚，越來越豐富了。

他們的消費場景很多，每一個場景下用單品牌多系列很難滿足，品牌將可能被弱化。場景導致一些年輕人喜歡不同的品牌，不同好玩的東西，像韓國、日本一樣，尤其是日本快速出現一些小的單品牌，每個品牌有自己的特性，可以滿足不同的或者特定的場景需求，這樣的品牌成長起來就很快。

最后一點，未來五年本土化妝品品牌將百花齊放。

原因有幾點，第一，新渠道的誕生，我們剛才談到85后手機里的小APP，千萬不要小看他們，這些APP單量增長非常快，這些如毛細血管般的渠道可以讓新的年輕的做化妝品的團隊迅速地彎道超車。

第二，職業經理人機制將日趨成熟，我比較喜歡70后的企業家愿意分享的理念，韓束的合伙制理念就是分享，一起掙錢一起花錢。

第三，以前我們總說做品牌，其實做好品牌需要第三方服務供應商，現在戰略資源、品牌營銷服務這些機構都日趨成熟。最后，我認為資本是非常重要的，以前叫挾天子以令諸侯，以后將是挾資本以令諸侯。紅杉資本將敞開胸懷歡迎所有美業界的朋友，一起實現夢想。

鏈接 沈南鵬：這四類人我將不再投資

沈南鵬投資的精準與毒辣的眼光不禁讓人佩服，那么他到底偏愛什么項目？不會投資哪類人呢？聽聽他自己怎么說的，他說有四類人他不會投資。

1.不會定戰略的CEO不投

互聯網行業在今天和在1999年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等各大公司已經覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業發展中每個行業都必然經歷的過程。“傳統”行業不也是一樣嗎？現在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現有格局下，機會確實少了些。

但互聯網行業新產品新商業模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯網新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條”做得非常出色。那時我們去了解“今日頭條”的時候，做了一個VC最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產品，所以就沒有投他們的A輪。事實證明我們是錯的，好在此后我們意識到他們產品的技術優勢，就在后面的輪次投資了他們。

作為CEO，你要在創業第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業，你會如何應對？這里有戰略的選擇問題。2008年，京東面對的是市場上已經有發展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰略選擇是正確的。

2.不懂產品的CEO不投

做好用戶體驗并不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到24小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO肯定也是產品經理。團隊負責執行，但CEO應該深度介入并參與，幫助團隊打磨產品。

3.不會帶團隊的CEO不投

空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養，他們可能沒那么多經驗，不一定非得是頂級MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業感覺，與團隊的核心創新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎么對他們進行培養？實戰就是最好的培養。你讓一個有潛力的年輕人在實戰中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以后還都是最早的創始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

4.不會算好賬的CEO不投

在創業公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。

這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現。但好的財務部門是公司業務的重要參謀。美國的五百強企業里，CFO接替退下來CEO位置的不在少數。CFO要幫助CEO把公司的業務健康狀況看清楚，幫助OEO把公司未來的發展戰略算清楚。

當然OEO也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數字是大部分公司都必須關注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是OEO需要關注和保持敏感的一個數字。

第二個數字是單位經濟。比如說，互聯網OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環節。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環節都需要量化。

你看，其實OEO不是那么好當的，定戰略、重產品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。 （編輯/南風）