關于加強企業集團財務管控的思考

王小中

摘要：目前，企業集團財務管控面臨兩大難題，一是經營多元化造成財務管理難以標準化；二是企業層級過多，導致執行力逐級弱化。隨著現代企業集團經營范圍不斷擴大、經營規模持續上升和企業層級逐年增加，上述問題越發明顯。如何在企業集團中建立一套行之有效的財務管控體系以提高整體財務資源效率、降低經營管理成本、防范財務風險是集團財務管理者面臨的重大課題。

關鍵詞：企業集團 財務管控

一、企業集團財務管控的必要性

在眾多的企業集團中，有的曇花一現，有的成為百年老店；有的發展迅速，有的舉步維艱。造成企業集團不同發展狀況的，除市場因素外，財務管控水平的高低是不可忽視的重要衡量指標，越來越多的企業家和專家意識到集團財務管控的重要性和必要性。

1.企業集團財務管控相比單一企業財務管理的復雜性

一是財務主體多元化。集團內各子公司作為企業法人，具有獨立的經營管理機構和財務、法律邊界，財務管控目的和內容難以有效統一。二是財務決策多層級化。母公司與各子公司處于不同的管理層級，財務決策需逐級執行與反饋，導致財務管控效率相對較低。三是經營業務多元化。企業集團普遍采用多元化經營，對財務管理方式提出不同的要求，增加了財務管控的難度。

2.所有者財務與經營者財務管理目標的差異

現代企業制度兩權分離必然導致所有者財務與經營者財務管理目標的不完全一致。所有者財務與經營者財務之間的矛盾主要體現在企業長期利益和短期利益上：所有者財務更關心公司的長期發展，經營者財務更關心任期內企業的效益以及這種效益轉化為個人利益的可能，必然導致二者之間的矛盾。

3.財務資源的相對稀缺性

在企業集團中，資金等各種財務資源分散在各子公司中，難以有效發揮協同效益，比如不同子公司之間“存貸雙高”等就反映了集團整體資源的閑置浪費。集中財務資源，提高其整體收益，是企業集團加強財務管控的重要目的。

4.信息數據傳導的弱化

真實有效的信息數據是管理者進行各項經營決策的重要依據。在企業集團中，因法人主體數量多、管理層級多、業務多元化和企業規模大等因素，信息數據從基層單位傳遞到集團母公司，存在逐級弱化的情況，甚至出現信息失真和信息孤島，嚴重影響經營決策的信息數據基礎。

二、企業集團財務管控模式的選擇

（一）財務管控模式

1.集權型財務管控

集權型財務控制模式是將所有戰略決策和經營控制權都集中在母公司，子公司沒有財務決策權，只是負責具體執行母公司的財務管理要求。集權型管理又稱作“垂直型”財務管理。集權型財務管控的主要優點有：能控制子公司的財務行為，能實現集團財務戰略的統一，母公司對子公司的協調能力較強；主要缺點有：對母公司財務管理者專業能力等要求較高，權力過于集中易挫傷成員企業經營者的積極性和創造力。

2.分權型財務管控

分權型財務管控模式是母公司不干預子公司的生產經營和財務活動，子公司在財權設置、財務戰略、資金管理等方面均有充分的決策權。分權型模式主要優點有：有利于調動各成員單位的積極性和創造性，財務決策周期短、針對性強；主要缺點有：企業集團內部財務目標的不協調，統籌使用集團資源受到一定限制，影響規模經濟效益的發揮，整體財務風險防范能力較弱。

3.平衡型財務管控

平衡型財務管控是指在企業集團內同時實行集權與分權制度。母公司制定統一的財務管理制度，明確財務權限等，同時對部分財務權限實行集中管理，部分財務決策由子公司自主進行。平衡型財務管控的主要優點是在發揮母公司統一協調的總體功能基礎上，調動子公司的積極性和創造性；但其不足之處是難以有效把握集權與分權的“尺度”。

（二）影響財務管控模式的相關因素

1.集團財務管控要與公司發展戰略相適應

（1）資本管理型。是指母公司對下屬子公司的管理控制主要通過資本手段來實現，對子公司具體經營基本不加干涉，主要關注財務目標的實現。

（2）戰略管理型。是指母公司的核心功能為戰略規劃，其與子公司的關系主要通過戰略規劃和協調而建立，很少干預子公司的具體日常經營活動。

（3）運營管理型。母公司通過業務管理部門對子公司的日常經營運作進行直接管理，強調集團經營行為的統一。

財務管控模式的選擇，首先取決于公司的發展戰略。資本管理型公司，宜采取分權型財務管控模式；戰略管理型公司，宜采用平衡型財務管控模式，即對投資權決策等重大財務事項集中控制，對其他財務事項由子公司自主進行；運營控制型公司，則適宜采用集權型財務管控模式。

2.集團財務管控要與公司產業發展相適應

企業集團根據其產品和業務來劃分，可以分為產品型企業、橫向型企業、縱向型企業和資本型企業。產品型企業是指集團經營相同或相似的產品；橫向型企業是指企業經營多樣產品，但總體集中在一個大行業內；縱向型企業是指其產品處于一個行業產業鏈的不同階段；資本型企業則屬于投資多元化，沒有行業領域限制。

在產品型公司中，集團內各單位在業務上有較大聯系，財務管控集權化程度要求高；對橫向型和縱向型集團，可以采用集權為主、分權為輔的財務管控模式；對資本型企業，財務管控則應以分權為主。

3.財務管控要區分不同子公司與母公司的關聯度

在一個既定的企業集團中，根據“戰略關聯度”和“股權集中度”兩個關鍵考量因素的組合，可以形成四個象限（詳見象限圖）。

第Ⅰ象限的子公司屬于集團戰略主業，且處于控股狀態，是集團財務資源配置的重點，宜采用集權型財務管控；第Ⅳ象限的子公司屬于集團戰略主業，是集團未來發展的重點，但母公司持股比例較低，難以做到集權管控，可以采取平衡型管控模式；第Ⅱ象限的子公司不屬集團戰略主業，但集團持股比例較高，處于控股狀態。這類子企業不是集團未來發展的重點，一般出現在集團戰略轉型過程中，對此集團沒有必要浪費管理資源采用集權型管理，可以采用平衡型管控模式；第Ⅲ象限的子公司不屬于集團戰略發展主業，持股比例也不高，是集團未來退出的項目，宜采取分權型財務管控模式。

當然，財務管控模式還受企業文化、管理者素質等其他因素的影響。財務管控模式并無絕對的好壞之分，能夠適合實際管理需求，促進集團發展的就是好的。集權和分權是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。“集中而不集權，分權而不分散”的財務管控也是一種比較適宜的模式。

三、加強企業集團財務管控的建議

集團公司財務應以管理會計為主，重點放在財務的戰略管控上；二級子公司則以管理會計和核算會計并重；實際經營和業務單位則應以核算會計為主。對于完全集權和完全分權型的財務管控，其特點相對明顯，在此不再闡述。對很多企業集團，適合采用平衡型財務管控模式。下面以平衡型財務管控為對象提出有關建議。

（一）平衡型集團財務管控的總體思路

“分層管理、統分結合”分別從橫向和縱向層面對集團整體財務進行管理，是較為適合平衡型財務管控模式的一種思路。縱向管理是“集團財務—產業公司財務—產品公司財務”三級財務管理模式，統一建立會計核算、資金管理、預算管理、財務信息管理體系等，強調體系化；橫向管理則要求各級財務職責定位清晰，要對所在子公司提供支持服務和管理監督。

（二）平衡型財務管控模式下母公司的職能定位

對平衡型財務管控，母公司要做到集權有道、放權有序，要明確哪些要管、哪些可以不管；要有所為、有所不為。因此，母公司的職能定位就顯得非常重要。總體而言，母公司要具有“四個中心”的職能。

（1）經營管理信息匯集中心。信息是決策的基礎，是母公司實施財務管控的前提。在企業集團經營管理多元化和復雜化的情況下，母公司要加強信息化建設，通過現代化和互聯網手段，對經營管理信息及時匯集并分類整理。

（2）財務資源集中運營中心。財務資源是集團財務管控的重中之重。通常意義上講，財務資源主要是資金。“以資金為紐帶、以信息為中心”是財務管控的重要原則。資源集中管控的中心是資金集中管控，集團母公司應盡可能對資金進行集中管理，一方面提高集團資金效率，一方面防范資金運營風險。

（3）重大財務事項決策中心。對于投資、擔保等重大財務事項，由于其對企業經營影響程度較大，一般應由母公司統一決策，進行事前管理。同時，還要加強對重大財務事項的檢查和監督。

（4）高級財務人員管理中心。財務管控取得實效的重要因素就是擁有一支高素質且執行力強的財務隊伍。財務人員特別是高級財務人員的歸屬及考核等，直接關系到集團財務管控的落地及實施效果。母公司可通過高級財務人員集中委派、集中考核、集中培養等，打造財務管控所需的財務隊伍。

（三）集團財務管控要權責利明晰

權責利明晰且對等是集團財務管控的重要要求。權責利不明晰，就會導致管理流程的混亂、管理效率低；權責利不對等，就會挫傷財務人員的積極性。對于平衡型財務管控，可以對主要財務管理內容進行規范和標準化，以明晰權責利（詳見右表）。

（四）集團財務管控要遵循成本效益原則

財務管控實施的最終目的是為了提高企業集團的效益。在選擇集團財務管控模式時，應當考慮財務管控的成本以及由此帶來的效益，只有帶來的效益超過集團財務管控的成本時，集團財務管控實施才有意義。管理的本質是促進企業發展，提高企業經濟效益，不要為了管理而管理。

（五）集團財務管控要因地制宜、循序漸進

不同企業集團具有不同的發展歷史和企業文化，對財務管控有不同的要求和接受程度。集團財務管控要本著實事求是的原則，與集團具體情況相結合。同時，可按照先易后難、先全資后控股等原則，逐步推進財務管控。

（本文作者為高級會計師、全國會計領軍<后備>人才企業第十期學員）

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（作者單位：中成進出口股份有限公司）