大型煤炭企業集團財務公司發展策略研究

摘要：隨著煤炭行業經濟進入緩慢發展期，國內大型煤炭集團大多面臨資金管理等各種財務管理問題，而集團財務公司能否真正發揮集團金融服務功能，并以自身的財務服務功能促進集團財務管理的提升，對于煤炭集團能否真正實現良好的財務管控具有重要影響。精細化管理及德國財務公司的成功發展經驗對我國煤炭集團財務公司的發展具有借鑒意義。文章介紹了精細化管理及德國財務公司成功發展經驗，并結合當前煤炭行業國家戰略，給出了國內煤炭集團財務公司發展策略。

關鍵詞：精細化管理 集約化 風險控制

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）18-0076-03

了加強資金管控，促進資金的靈活運用，避免出現子分公司盈余與貸款同時存在的現象導致的財務費用與成本增加及總部對集團內部現金流量控制力較差等現象，目前大多數煤炭集團成立了集團內部的財務公司。然而，從集團財務公司運行的實踐來看，在發揮重要的財務服務功能的同時，也存在定位缺失、風險管理意識淡薄等薄弱點。將精細化管理理念和德國財務公司發展經驗融入到煤炭集團財務公司的運營管理中，對于提升煤炭集團財務公司的發展策略具有重要意義。

一、精細化管理的涵義

精細化管理是一種科學、高效的管理理念、管理過程和管理方法。管理過程將根據管理對象、管理目標和環境的改變而精細化的方向有所不同。精細化管理是以國際準則和規范為指導，以風險可控為前提，采取精細、嚴密、科學和系統的管理，由多個子系統構成，主要包括精細化規劃子系統、精細化操作子系統、精細化控制子系統、精細化核算子系統、精細化分析子系統等。

精細化管理的內涵可以分為三個層面：（1）精細化及前沿的管理思想。以精細化的各部門及各環節的管理作為科學決策的依據，再以科學化的決策作為基礎工作提升和資源優化配置的指導，促進風險預警的超前性。（2）高度一致的管理目標。每個管理部門、崗位、環節、層級的目標都必須與集團戰略發展的目標相一致，并根據此一致的目標，向下分解、細化到最小的工作單位。（3）管理模式的全面化。將全面管理的思想融入到集團企業運營的所有工作中，最小單位的基礎工作都要根據集團統一要求規范化、標準化，用標準的業務流程規范所有的業務，在集團的計劃、生產、質量、成本、財務、物資等管理層面都要納入精細化管理。（4）層級性精細管理。在決策過程中體現集團高層的精細化管理，在二級決策和執行中體現中層的精細化管理，在執行層面中，體現基層的精細化管理。

二、國內煤炭集團財務公司的現狀

（一）定位缺失導致資源不能優化配置。集團內部財務公司在為集團內部成員服務時，經常忽視各子公司的信用調查，審查較為粗放，同時受集團總部扶持政策的影響，在資金投入時對子公司的經濟效益考量并沒有放在首位，從而影響整個集團價值的最大化。另外，部分集團子公司只能通過財務公司進行籌資和融資，財務公司實際上在集團內部處于金融壟斷地位，競爭的缺失會導致財務公司管理提升的壓力降低。

（二）產權基礎不合理導致金融資本與產業資本無法雙向融合?，F有煤炭集團財務公司一般為集團及各子分公司投資監理，即各子分公司為財務公司的股東，即產業資本通過產權結合滲透到了金融資本中，形成產業資本與金融資本的單向結合，但國家政策又不允許財務公司反向地向股東進行產權投資，這樣，金融資本便無法反向地向產權資本滲透。金融資本與產業資本無法雙向融合，就無法實現產融結合共同成長。

（三）功能單一。目前國內煤炭集團財務公司的主要業務是以集團內存貸款及結算業務為主的傳統業務，業務單一，不能滿足集團發展所需的多層次、多方位的服務。同時，新的利潤增長點少，下屬企業的存款資金規模較小，期限不穩定，只能一定程度上調劑余缺，無法借助外力加大對企業發展的幫助。

（四）未能充分發揮金融服務職能。由于煤炭集團財務公司所服務的集團公司的行業特征，大部分的經營現金流都分布于煤礦等施工地，現金流較為分散，歸集程度較低，影響了財務公司資金融通功能。

（五）風險管理意識缺失，風險管理水平偏低。隨著集團財務公司的發展和金融體制的改革，財務公司的業務不斷拓展，在證券投資、中間業務領域投人了很多精力，偏離了其基本定位是對內服務，影響對內金融服務職能的發揮。同時，部分財務公司的管理層對財務風險認識不清晰，在短期利益的誘惑下可能發生違規操作的現象。另外，現有煤炭集團財務公司在風險管理、內部控制等各方面存在不健全的現象，導致其經營運作不規范，面臨著較大的財務風險。

探究財務公司管理現狀的原因：其一，我國金融市場及信用體系尚待健全。與發達國家相比，我國金融體系、資本市場、貨幣市場起步較晚，多個方面需要完善，信用體系尚未健全，集團財務公司無法通過金融市場進行有效的資金籌措，現金流的不充裕嚴重影響了其功能的發揮。其二，金融監管政策滯后于業務發展。我國對財務公司實行統一的、較為嚴格的機構監管模式，使得集團內部財務公司的業務經營范圍、融資渠道等受到了嚴格的限制，加上政策的制定落后于財務公司發展的業務實際，指導性和監管性都不強，而且對財務公司的研究和認識與發達國家相比比較滯后，政策內容很難適應財務公司發展的需求。其三，受所屬集團發展影響。集團公司如果能建立較為暢通的融資渠道和低成本的資金籌集，則財務公司發展的環境較好，如果集團公司由于行業環境、內部原因等經營管理受到影響，或者經營效益大幅下滑，財務公司則法順利開展相關業務，更談不上迅速發展和完善。

三、德國財務公司發展的啟示

從德國、美國、英國等國家企業集團的財務公司的研究及比較來看，雖然主要業務仍舊是服務于所在的集團，但其業務發展不限于集團內部。除了為本企業集團提供金融服務，例如融資、信貸、租賃等，還積極參與收購兼并領域和國際金融市場，而且突破行業區域，向國際化發展，且由專業服務向綜合服務發展，積極采用新技術和信息化手段，實現金融服務跨越式發展。在這其中，德國財務公司近年來發展迅速，其發展經驗較為典型，值得國內煤炭企業集團財務公司學習和借鑒。

（一）健全的金融監管體系。德國金融體系較為健全，資本市場較為成熟，在市場調控和良好的金融監管下進行各種籌資、投資等業務。同時，財務公司有寬松的金融運行環境，在發達的資本市場上，如果財務公司信譽很好，就可以吸收到資金成本較低的資金儲存，提供充裕的資金，便于發揮其金融職能。

（二）寬松的金融環境和彈性化管理。德國對財務公司實行彈性化管理，德國將財務公司分為兩類，一類是資金來源屬于自有資金，運用金融手段服務于自身集團的，給予相當寬松的政策，并加以扶持。另一類是資金來源于外部，可以對社會服務的，其設立及營業品種等均需政府審批。寬嚴不一，起到了激勵和促進作用。

（三）注重風險管理工作。德國公司從集團總部到到財務公司都很注重風險的管理，通過形成有效的風險控制和風險管理形式，加強風險預警，及時發現風險、評估風險、測量風險、控制風險，定期編制風險報告，并通過風險管理部門及時處理各項風險。

四、基于精細化管理和德國經驗的財務公司發展策略研究

將精細化管理的思想融入我國大型煤炭集團財務公司的經營管理中，從多個方面實現組織內部的精細化，促進集團內部資金融通、提高資金使用效益，將提高我國大型煤炭集團的整體價值和國際競爭水平。

（一）定位明確。借鑒國際大型企業集團財務公司成功經驗，煤炭企業集團內部財務公司的正確功能定位應為：

1.資金融通。集團內部財務公司應圍繞集團長期發展戰略，充分發揮資金融通的金融服務功能，努力發揮自身力量幫助集團實現各產業的規模效應。加強各子分公司的資金收集，并應用于集團最需要資金的地方，從而盤活資金，發揮資金最大使用效益。而且，應在了解集團內部各子分公司業務發展需求、發展特點及該公司業務與其他子分公司業務關系的基礎上，因地制宜地、有針對性地提供專業服務。

2.投資監管。為了分散金融風險和增強資金的流動性和收益性，財務公司不僅要發揮集團內部資金余缺調劑功能，而且要充分發揮投資各種金融品種或股權的投資功能，充分利用財務公司中金融專家和金融服務群的優勢，配合集團公司的戰略擴張，加強投資監管，促進投資收益的提高。

3.資本控制。財務公司應作為代理人對集團的現金流量進行控制，按照集團資金統一監管原則，對分子公司資金統一結算和管理。同時，作為貸款人，控制客戶的債權，與子分公司簽訂有針對性的資金融通合同，明確貸款條件。加強對分子公司的資本控制，當分子公司違反集團的規定或業經營狀況惡化時，財務公司應作為代理人和債權人的角色，強化對企業的監控，改進分子公司管理、調整結構，甚至清算或者債務重組，保證信貸資產的安全和使用效益不受損失。

4.籌資融資。財務公司應加強對煤炭行業和各成員單位所從事行業的經營情況及資信情況的了解，盡快發放貸款，解決分子公司的資金急需。防止出現外部銀行由于對企業不熟悉產生的審貸手續繁瑣、耗時長的問題。同時，充分發揮金融驅動功能，利用集團閑置資金滿足集團戰略發展中面臨的資產重組與資本運營中需要的資金。

5.資源優化配置。財務公司應憑借自身資金融通平臺，通過信息化手段，為成員子企業提供便捷的流通平臺和溝通系統。在大量籌資的基礎上，注重將較為穩定的短期借款變為長期貸款，保證短期流動性的基礎上，最大化滿足長期資金需求，減少外部貸款。建立客戶信息評價平臺，在貸出資金時要選擇有行業發展前景的、發展潛力好和收益較高的分子公司，充分發揮資金使用價值。充分利用資金融通的手段，幫助企業集團進行資本置換和資本調整，實現資源的優化配置。

6.內部結算。分子公司均在財務公司開戶，將富裕資金存入財務公司，財務公司按照集團統一要求，進行資金的統一調撥，將集團富裕的資金投入經濟效益較好或者經營前景較好的公司，降低外部融資金額，做好內部結算工作，防止亂開戶、亂投資現象。

（二）提高企業風險管理的水平。隨著我國經濟市場化程度越來越高，大型煤炭集團內部財務公司面臨著巨大的財務風險，這就要求財務公司一要建立健全風險防范制度，按照標準的規范進行操作，嚴格審批信用，降低貸款風險。二是借助于外部審計和咨詢，建立崗位牽制機制，規范業務流程，加強各個環節的風險識別，最大化分散和規避風險。三是建立信息化程度較高的資金管理平臺，加強網上銀行等先進技術的運用，發揮快捷融資和投資服務功能的同時，降低交易風險。四是利用信息平臺，全面搜集分子公司相關信息，深入了解分子公司的經營實際，減少款項貸出后發生呆賬、壞賬的幾率，降低貸款收回風險。

（三）健全金融監管，為財務公司提供良好的發展空間。一是銀行業監管部門應充分認識財務公司健康快速發展的重要意義，加大對集團內部財務公司的指導和支持。二是積極為財務公司培育較好的金融市場環境，以健全的金融監管和資本市場促進財務公司相關功能的最大化發揮。國家應制定相關政策，鼓勵財務公司進行金融工具創新和金融服務機制創新，使得財務公司更好地與資本市場溝通和交易。

（四）運用現代管理制度，加強公司治理。集團內部財務公司應按照現代企業制度，建立完善的法人治理結構。集團財務公司作為集團子公司，既要服從集團整體發展戰略，又要遵從法人治理原則。實際經營中，應首先依據現代企業管理制度和法人治理結構，確保財務公司董事會、監事會、總經理是財務公司法定的決策、監督、經營者，依法對財務公司分別擁有決策權、監督權、經營管理權；其次，集團是財務公司的控股公司，只能以其股份行使股東所有的管理權，即在堅持法人治理結構的前提下，兼顧集團管理，這樣才能符合集團和財務公司的長期利益。

（五）建立集約化金融服務體系。借鑒德國財務公司的經驗，集團財務公司應提供集約化金融服務，以滿足集團企業的集約化經營管理的需要，應重點按照集團行業發展和銷售情況來提供相關的金融服務，積極為集團和子分公司提供有針對性和有效的金融服務和財務服務方案，以金融服務和財務服務的集約化，幫助集團公司實現企業價值最大化。

（六）建設專業化團隊，提高服務質量。做好人才儲備，按照財務、金融業較高標準要求，招聘高學歷、經驗豐富的員工組建專業化團隊，增強業務創新能力。建立激勵機制，鼓勵員工在專業化方面加強學習和研發，以更高的專業化水平和創新意識，提高財務公司的服務質量。

（七）創新資金結算模式，助力集團資金集中管理。由于國內金融監管和環境尚待健全，國內財務公司尚不屬于人民銀行清算體系范圍，沒有相應的清算和結算的統一編號，財務公司自主結算存在較多障礙。為了實現類似于外部商業銀行的結算方式，財務公司可以創新性的以“銀企直聯”系統為平臺，運用信息化手段，自主開發一種自主結算與銀行代理相結合的結算系統，一方面發揮自主結算的功能，另一方面充分利用銀企直聯中銀行代理的優勢，兩者結合，根據集團行業和產業特點，優化結算模式，優化現金流管理，最大限度地發揮統一結算功能。同時，建立財務公司網上銀行，通過電子支付網絡，更快捷、更明晰地進行資金結算，服務于分子公司。

（八）抓住煤炭企業國際化的戰略機會，發揮優勢，提升專業化服務水平。隨著國家“走出去”戰略的實施，煤炭企業國際化具有了國家政策支持，大部分煤炭集團正在逐步提高國際化水平。國際化過程中使得煤炭集團跨境經營活動急劇增加，涉及多幣種與大量的外匯結算，隨著經常性項目和資本項目的進一步開放，外匯相關的風險將會急劇上升。而財務公司由于自身專業化優勢，可以利用機遇和專業化能力，獲取更多的全球金融咨詢，并利用先進財務和金融工具進行挖掘分析，為集團國際化經營獻計獻策，同時，籌集更多資金，支持集團加快國際化步伐。

（九）加快信息科技建設，用先進手段支持財務業務發展。財務和金融業務的快速發展離不開信息技術的支持，加強信息科技建設對于財務公司開發更多業務品種，提供更快捷的服務具有巨大的保障和支持作用。財務公司應加強自身信息科技建設，將前沿的、最新的信息技術與金融領域的前沿理論和工具相結合，創新支付與結算、風險管理、信息查詢、資金融通等方面的財務和金融工具，將大大提升財務公司的財務和金融服務能力。

（十）建立長期的人才戰略和專家信息庫。引入金融業和財務行業專家和專業化人才，并從戰略高度建立選人用人、培訓人才等系統，不斷提升員工素質和專業化水平。專門建立可以用于隨時咨詢的專家庫，以便實時接觸本行業的最前沿的理論和業務實際，保持財務公司業務發展的專業性和前沿性。

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