道具思維

陳禹安

到底是什么因素促動消費者購買這一種商品，而不是另一種商品？

消費者在做購買決策的時候，一定會思考所選購的商品能夠給自己帶來什么樣消費體驗或消費價值。

如果這件商品能夠滿足他的某一個基本功能性需求，這件商品就具備了工具價值；如果這件商品在滿足基本功能性需求之外，還能為消費者帶來某種獨特的情感體驗，這件商品就具備了玩具價值。

除此以外，如果這件商品還能夠讓購買它的消費者呈現出獨特的品味、素養，乃至身份、地位以及其所屬階層，那么，這件商品就具備了道具價值。比如購買菜刀，有人隨便在地攤上買雜牌貨，有人則一定要購買德國高端品牌。從功能性來說，兩者差別遠不如價格的差別大。但是，購買高端品牌的消費者，—定認為只有這樣才與自己的身份、地位和實力相吻合，而絕不會隨隨便便購買雜牌貨。

因此，商業運營者在工具思維和玩具思維之外，還必須具備道具思維，才能較為完整地掌握消費者的購物心理。由此，我們也給出道具思維的定義：

人們在追求群體歸屬和社會認同的內在心理驅動下，而購買特定的商品或特定的品牌，以彰顯自身相對于其他社會群體的優越性。

從道具思維出發，可以更為通透地解讀當下很多公司或崛起或困頓的本質原因。

例如，蘋果的iPhone手機是玩具思維最典型的代表性產品。它不僅僅是一個通話工具，還是集合照相機、MP3、游戲機、導航、網絡等眾多功能于一體的玩具。但除此之外，iPhone手機也是一個代表實力與品位的道具。在其推出之初，炫耀感十足，為擁有者帶來了不小的優越感。

但是，當蘋果公司為了追求高額利潤，連續大批量地生產之后，iPhone日漸成為街機，使其所彰顯的標簽作用也逐漸消失。而蘋果公司后續創新乏力，再也沒有推出可以在道具價值上取代iPhone的新玩具性產品，這直接造成了蘋果的重大危機。

前不久，蘋果公司發布了2016財年第三財季業績。報告顯示，蘋果公司第三財季凈營收為423.58億美元，低于去年同期的496.05億美元；凈利潤為77.96億美元，比去年同期的106.77億美元下滑27%。期內蘋果共售出4039.9萬部iPhone，比年同期的4573.4Z部下滑15%。

財報同時顯示，蘋果第三財季大中華區營收為88.48億美元，同比下滑33%，是蘋果各地區中下滑最為明顯的區域。在蘋果在中國開的旗艦店、零售店越來越多的時候，市場份額及應收反而大幅下降，這更能說明問題。

蘋果的大中華區包括中國大陸、香港地區和臺灣地區。大中華區因為歷史原因，對于身份登記意識比較強烈，iPhone的道具價值在此自然是大顯身手。但隨著iPhone道具價值的喪失，自然是成也蕭何，敗也蕭何了。

我們還可以觀察另一個玩具思維的代表性品牌——小米。小米從無到有，異軍突起，充分利用了玩具思維的理念，創新了很多好玩的營銷套路。但與此同時，小米也巧妙地找到了一個具備道具價值的宣傳點。這個點就是“高質低價，做發燒友的手機”。

當時，iPhone雄踞道具價值榜的頂端，但其高昂的價格令很多收入有限的年輕人心有余而力不足，只能望機興嘆。小米抓住了這個空隙，以相當于iPhone手機三分之一的價格推出了自己的手機。這個價格本來毫無道具價值，容易被人認為是廉價的低端手機。但小米采用了與高端手機差不多的配件，給購買者冠以“發燒友”的名號，就成功解決了購買者的面子問題——花小價錢買到了高端手機。“發燒友”是有道具價值的，購買者自成一個群體，相對于其他群體也有了優越感。

正是玩具思維和道具思維的完美結合，使小米手機在iPhone的巨壓之下瘋狂成長，成就了新的商業奇跡。

但是，進入2016年，小米的業績卻節節下滑。近日，小米舉行內部慶功會，慶祝紅米手機銷售量達1.1億。但其實正是三年銷售了1.1億部的紅米手機拉了小米的后腿。紅米手機定位低端，直接就摧毀了所謂“發燒友手機”的道具價值。

價格定位失去道具價值，創新乏力失去玩具價值，就只能拼工具價值了，即純粹的價格戰。但在這一點上，小米又怎么拼得過在線下渠道深耕多年的其他國產手機品牌呢？所以，我們看到如今OPPO和VIVO雙雙站到小米身前。

小米還宣稱要重拾發家法寶，推出“一萬元錢品質”的手機，售價是四五千元。但問題是，已經被低價低端拉下來的道具價值，是很難逆流而上。所以，如果小米在重塑道具價值上找不到高超的策略，是很難如愿以償的。

我們再來看看共享經濟的風云企業Uber。Uber號稱不花一分錢做廣告，而是用各種好玩的營銷活動拉動市場。

Uber曾經于2015年4月在北京推出了“一鍵呼叫CEO”活動。Uber北京負責人姜智亞以及LindedIn、寶駕租車、印象筆記、窮游等16個企業高管乘坐轎車圍繞清華大學轉，學生通過Uber應用叫車，可以和高管在車上進行15分鐘面試交流。

這個活動對于Uber初期的推廣起到了很大的作用。這是典型玩具思維的運用。但從另一個角度來看，這些工作繁忙的CEO們為什么樂于免費參與這次活動呢？要知道，這些高管是花錢也不一定請得來的。

實際上，他們是被Uber的道具價值吸引而來的。Uber是一家源自美國硅谷的創業企業。硅谷對于很多中國互聯網公司來說，就是一個圣地。而Uber作為硅谷最新的明星企業，站在全球共享經濟的潮頭，對很多IT業的企業高管是很有吸引力的。他們把參與Uher的活動作為一種榮耀，以證明自己的前瞻與新潮。

但是，當Uber陷入與滴滴出行的補貼大戰后，其道具價值也消耗殆盡。現在的Uber，已經很難再讓CEO和明星們趨之如騖。

由此，如果我們了解并掌握道具思維，對于判斷企業及品牌的沉浮興衰就會更加精準透徹，接近本質。同時，道具思維也能幫助企業及品牌更好地塑造自身優勢，應對競爭。比如，現在華為手機取代小米而成了國產手機的領跑者。但我們始終不清晰華為手機的道具價值何在。現在整個手機行業，創新乏力，基本陷入了工具性競爭。這正迎合了華為的傳統優勢。如果華為能夠著手塑造自身的道具價值，其競爭優勢將會更為突出。

最后，我們再來梳理一下道具思維、工具思維及玩具思維之于消費者的心理托襯：工具思維——實用感、便利感；玩具思維——參與感、體驗感；道具思維——歸屬感、優越感。

只從消費者的心理感受出發，才能更好地理解、運用這三種戰略性思維。