人們需轉變心智模式

格雷格·薩特爾

人們正在經歷著一場從層次體系、戰略和戰術向網絡、平臺和運動轉變的重大變革。

20世紀初期，杰出的社會學家馬克斯·韋伯（Max Weber）特別指出，席卷全球的工業化潮流將導致企業組織發生變化。由于家庭手工業被大企業取而代之，領導者要變得不那么傳統和感性，要變得更規范、更理性。

他還預測，工作需要分解成細小、具體的任務，要受到等級、權力和責任這一體系的治理和約束。這就需要一種更正規的組織模式或一種官僚體系，在這種體系下，角色和職責有明確規定。

隨著時間的推移，范德比爾特、卡內基和福特之類的名人被職業經理人取代，工作性質變得不太像血汗工廠，更像是“穿著灰色法蘭絨西服的人”從事的體面活。如今，我們正在經歷著一場完全同樣重大的轉變，從層次體系、戰略和戰術向網絡、平臺和運動轉變。

戰略不再是對弈

我們不妨以約翰·安蒂奧科（John Antioco）為例。作為百視達音像（Blockbuster Video）的首席執行官，他迅速行動起來，積極面對后起之秀網飛（Netflix）構成的威脅。他取消了滯納金，組建了一支高效的數字化團隊，并打造了一個出色的在線平臺。隨后，他結合數字資產和實體資產，開發出了全方位租片（Total Access），這項服務讓客戶可以通過郵件租片，并一次次光顧店鋪。

不久，百視達從網飛手里搶過了地盤，但安蒂奧科被他自己的內部網絡給擊敗了。面對變革的成本：約4億美元，投資者猶豫不決，而加盟店擔心核心業務受到威脅，擺出了一副激烈抵抗的架勢。安蒂奧科于2005年被解雇，新任首席執行官放棄了這一戰略，沒過多久公司就破產了。

大概就在同一時間，斯坦利·麥克里斯特爾將軍（Stanley McChrystal）在伊拉克遇到了一個類似的問題。雖然他率領世界上最精銳的幾支部隊——它們沒有吃過一次敗仗，但是他輸掉了這場戰爭。遭遇的敵人由散兵游勇組成，卻一直能夠打敗麥克里斯特爾將軍領導的部隊。不過，他沒有對自己的戰略或戰術做出重大變化。他發現：“需要一個網絡擊敗另一個網絡”。為此他改造了部隊，辦法是改變部隊之間的聯系，而不是試圖提高每個隊伍的作戰效率。到2006年，伊拉克基地組織領導人阿布·穆薩布·扎卡維（Abu Musab al-Zarqawi）被炸死，恐怖分子四處逃散。

硅谷如何成為科技圣地？

一旦你開始從網絡、而不是從層次體系方面來思考，很顯然，我們必須改變行事方式，不僅僅在企業組織里面，還要改變我們對于競爭市場的認識。事實證明，力求加強行業網絡的公司相比力求保留層次體系的公司具有很大的優勢。

為了明白我的意思，不妨看看波士頓郊外的Route 128走廊地帶。上世紀80年代，由于云集了像DEC和阿波羅電腦這些知名公司，以及像麻省理工學院（MIT）和哈佛大學這些世界一流的研究型大學，這個地帶似乎必然會主導科技行業。然而到了上世紀90年代，接力棒顯然傳給了硅谷。

安娜李·薩克瑟尼安（AnnaLee Saxenian）在《區域優勢》一書中解釋了個中原委。這邊廂，DEC和阿波羅電腦是垂直整合的公司，利用非競爭合同制約員工；那邊廂，像惠普和Sun微系統這些硅谷的競爭對手積極采用開放技術，建立聯盟，允許員工跳槽。

從層次體系的角度來看，Route 128公司奉行的戰略有其道理。它們在保護專有技術，打造一支穩定、技術嫻熟的勞動力隊伍。然而，從網絡的角度來看，它們實際上廢除了寶貴的聯系，限制了讓創新成為可能的信息流動。

薩克瑟尼安在硅谷發現的真相不是技術行業所特有的，幾乎在任何地方都能看到。諸多研究發現了德國汽車行業、貨幣交易員甚至百老匯戲劇當中的類似模式。一小群密集的人通過更遙遠的紐帶松散連接起來，卻能顯著加快信息流動、改善創新。

為什么一些行動失敗，而另一些卻成功？

能夠帶來浩大運動的同樣是小團隊，它們由一個共同的目標松散連接和團結起來。不妨以Otpor為例，這是由塞爾維亞學生積極分子組成的烏合之眾。他們的戰術似乎更像是街頭惡作劇，而不是其他正規手段，比如路人只要出1第納爾，就可以對著斯洛博丹·米洛舍維奇（Slobodan ）的畫像發泄一通。

然而，這些不僅僅是純粹的惡作劇，而是更大計劃的一部分。他們知道，自己采用的戰術顯得滑稽可笑，但是也很有趣，讓政權顯得滑稽可笑。很快，其他人加入到了這個行列，這導致警察局外面出現了更多的惡作劇、逮捕和街頭派對。連警察自己也抑制不住笑出來。

政權鎮壓時，Otpor博得了同情；很快，被這場行動吸引的不僅僅是學生，還有更老到的叔叔阿姨，大規模的抗議活動很快爆發了。兩年內，米洛舍維奇政權垮臺了。后來，一度至高無上的獨裁者死于牢房。

然而，并非所有行動都成功。以“占領華爾街”（Occupy Wall Street）行動為例。雖然打出的口號“99% VS1%”頗有聲勢，因而得到了關注，但是它沒有宏大計劃。此外，它們也不是很有趣或討巧，有的只是憤怒和挑釁。不像Otpor，沒過幾個月就偃旗息鼓了，華爾街仍然過得很滋潤。

如何行動取決于你看到的？

逐一分析上述案例，你會看到戰略和戰術方面的差異。安蒂奧科改變了經營戰略，麥克里斯特爾卻改變了文化。Route 128公司尋求專有的競爭優勢，硅谷公司卻打造開放的行業生態系統。“占領華爾街”選擇了憤怒的說辭，Otpor卻選擇了街頭惡作劇。

然而通盤考慮的話，一幅不同的畫面就躍然紙上。安蒂奧科、Route 128公司和“占領華爾街”運動看到的是層次體系，從戰略和戰術方面來界定各自面臨的挑戰。另一方面，麥克里斯特爾、硅谷公司和Otpor看到了可以整合起來的網絡，這至關重要。你看到的決定了你會如何行動。

麥克里斯特爾看到“要打敗一個網絡，你得成為一個網絡。”硅谷看到了需要壯大起來的生態系統。Otpor力求找出權力根基——不是把它們拔起來，而是把它們融進來。所以對它們來說，每次逮捕就是有機會在警察局贏得擁躉，到頭來，事實證明那些擁躉才是決定性力量。

莫伊塞斯·納伊姆（Moisés Naím）在《權力的終結》一書指出：“權力比較容易得到，卻比較難以使用和保住。”這是不可否認的事實，但是我又覺得它沒有抓住要害。一個更大的事實是，在由數字技術連接的這個世界，權力不再處于層次體系的頂層，而是處于網絡的中心。

（本文譯自digitaltonto.com）