淺談境外收購后如何做好財務管理工作

韓卓斕　徐濤

摘 要 進入21世紀，隨著我國加入世貿組織，國內企業，尤其是大型國有企業開始了走出國門，拓展海外的跨國收購進程，十幾年來，越來越多的外國品牌機構、企業被納入了中國企業的收購行列，并且成功地獲得踏實的收益。本文將從財務戰略，隊伍建設，資金管理等幾個方便初步探討一下境外收購后母公司如何做好財務管理工作。

關鍵詞 境外收購 財務工作 管理

一、境外收購后及時進行財務戰略管理調整

企業的財務戰略制定需要考慮多方的因素，如金融市場環境，境外國家的政治經濟狀況，法律環境等因素。財務戰略要結合企業的整體戰略目標，選擇收益與風險匹配戰略，負債經營戰略還是籌資組合戰略都要根據企業整體的戰略目標，制定出適合自己企業的新財務戰略。既要統一又要根據境外的情況適當靈活，讓收購后的全球公司都可以找到明確的努力的方向和奮斗目標。

二、分區域管理好會計制度的執行情況

在經濟全球化的大背景下，中國會計準則、制度和核算方法日益與國際接軌，權責發生制是各國會計制度的基礎，收入、資產和費用的計量標志沒有差異。但受各國政治、法律、文化等諸多因素的影響，細節部分還有較大差異。

一般來說，被收購的境外企業執行所在國的會計制度，準則和核算方法，在合并報表時又要遵循中國的會計制度，因此境外企業一般都有兩套賬，一套用來滿足所在國的中介審計、納稅申報和其他政府部門的監管要求，用所在國語言或者通用語言進行記賬；另一套賬以中國會計準則要求進行核算，用來合并報表、納稅申報等，兩套賬同時運行又差異巨大。

以現金為例，現金差主要由于對同一業務的不同處理產生的，如中方在境外人員的實際工資在當地以外幣計量，在外方的賬上以中國人員的名義工資進行計量，由于匯率差就產生了庫存現金差異。另外有一些臨時性項目的費用和折舊不能得到境外稅務部門的認可。這些原因都會導致兩套賬的利潤差異，會引起審計單位的注意，也會影響所得稅。因此，作為母公司要根據會計制度的執行情況做好境外公司的利潤監管，提前做好因制度執行可能產生的差異預測，做好稅務籌劃，避免繳納巨額所得稅，根據國家間制度的差異，際化和本土化相結合，制定內部的會計規范，統一指導境內、境外的會計業務處理。

三、加強對財務隊伍整合與管理

在境外，盡量繼續使用原有的財務骨干人員，在宣傳我國文化和制度的同時也充分尊重當地習俗和工作方式，讓境外員工盡快融入這個新的大家庭，培養員工忠誠度。同時做好我國會計制度和核算方式的培訓服務工作，這些都可以聘請專業的中介機構來完成，以便于海外員工更好地理解我們的制度要求和核算方式，為合并報表層面打好基礎，必要時派境內財務人員加入到當地的財務隊伍進行指導和交流。

在境內，要培養業務精，外語好，通曉銀行業務，國際貿易，國際商法的復合型財務人員。這些財務人員既要精通國內的財務核算和制度情況，也要能夠理解和轉換境內外的財務制度差異，分析境外報表，能夠妥善解決稅企、海關、政府、事務所等關系，能夠根據國際政治經濟環境及時為管理者提供決策建議。這對國內的財務隊伍來說是個不小的挑戰，但可以通過針對性的培訓，比如外語培訓，財務知識分模塊培訓，境外銀行業務、會計制度培訓等，還有出國考察，國家間輪換工作等方式培養出本土化的國際型財務人員。

另外，通過信息化等先進工具和手段使公司的財務人員從繁重、低價值的財務活動中解放出來，把注意力放在預算、投資、資金集中管理、財務共享等增加經濟價值的活動上，提升財務專業能力，推進以專業、負責、高效為標準的人才隊伍建設。

四、快速整合與管理財務信息化系統

信息化系統是固化和標準化了的管理思想實現系統，已經成了各大中型企業必選的管理手段，而信息化系統的靈魂模塊是財務模塊。境內企業通常使用金蝶、用友等本土化財務軟件，也有很多企業開始使用國際化的SAP，ORACLE等信息化系統，境外企業一般都使用SAP，ORACLE等進行系統管理。

即使都使用同一個系統，操作層面也會有很大差異，比如中國化工橡膠有限公司旗下的風神股份有限公司使用的是SAP系統進行核算和管理，中國化工橡膠有限公司于2015年收購了著名的輪胎企業倍耐力，倍耐力公司使用的也是SAP系統來進行全球的財務和運營管理，但兩家公司的系統使用存在很大的差異，管理不同，流程的制定就不同；成本中心和利潤中心定義的顆粒度不同，成本分析的方法就不同，也許同一交易事項最后核算出來的利潤也不一樣。為了提高對境外公司的管控力度，提高管理水平，了解境外公司真實的運營狀況，不管切換系統有多困難，很多企業最終要實現信息化系統的統一，統一流程，統一設計成本和利潤中心模型，統一利潤分析方式，這樣才能全盤考量一個集團企業真實的盈利能力和經營狀況。

五、做好境外資金管理工作

資金是企業賴以生存和發展的根本，如人體血液般的存在，加強資金的管理就是為企業把脈。目前很多國內的集團型企業實現了國內資金的集中管理，但隨著海外擴張步伐的加快，很多企業成了跨國集團，海外資金占了資金盤子的很大一部分，如何做好這些資金的統籌管理成了企業的新課題。

首先，境外開立銀行賬戶要嚴格審批制度，由于大量帳戶會產生過多賬戶管理費用，又有可能存在監管漏洞，對于一次性賬戶，使用之后要及時銷戶，盡量減少賬戶數量。通過對境外銀行賬戶進行集中管理，實現總部對各境外子公司銀行賬戶的開立、數量、余額的集中化管理、集中化監控；通過對信貸資金進行集中管理，使各個子公司隨時了解總部平臺的態勢，實現銀行賬戶、信貸資金、資金投向和收益分配等“四個集中”。

其次，要加強境外資金動態監管，建立大額支付管理制度，對大于一定金額的支付要做好相應的事前審批，事中控制，事后評價體系。對于大額資金，要加強與跨國銀行的合作，如果能以較適中的價格在所在國進行融資更好，以減少匯率因素的影響，在合并報表層面也好處理。各子公司之間合理分配銀行授信額度，對于能開立保函和信用證的業務，盡量用保函和信用證，減少資金占用，同時也確保境外企業的正常運轉。

此外，匯率和通貨膨脹風險的監控也很重要。首先明確公司高層對風險的態度及外匯管理的目標，是為了避險還是為了追求收益。從技術層面上分析，外匯風險可以通過收支對沖來部分規避。同時，可運用套期、掉期等金融工具實現保值。面對高風險且收益不確定的理財工具要對其謹慎分析并制定多重應對方案，或設定公司風險準備金。

六、結語

接收一個全新的企業，面對錯綜復雜的國際環境，財務部門既要做好國內的工作，又要做好國外的工作，僅僅合并報表是不夠的，不僅要做好決策支持工作，還要發揮好管理職能，為企業的盈利增效站好崗。一個新建的國際化團隊也需要互相學習，取長補短，在財務管理的道路上積極探索，大膽創新。

（作者單位為中國化工橡膠有限公司）

參考文獻

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