許氏“變革曲線”

“我們在西區覆蓋西南四省一市加上西北五省，到7月，整個西區覆蓋市場份額已經達到了15.0%，穩居西部市場份額的第一位。今年1月，這個數字是12.4%，排名第二。”

這是一份是相當不俗的“半年報”。由于一汽-大眾品牌目前在售產品序列里沒有SUV和MPV，完成這一驕人戰績的清一色是轎車。僅半年時間、僅集合大眾品牌能參與競爭的轎車就能做到西區第一，顯然，無論一汽-大眾的品牌號召力，還是老將新帥許德成運籌帷幄的功力，均可見一斑。

摘取區域市場銷冠，對于許德成而言，這并非第一次。關于許德成和一汽大眾的西區傳奇，更是可以追溯到20余年前。

“德式嚴謹”的第一課

市場遠比數字紛繁復雜，過程也比答卷曲折艱巨。對于許德成這位在一汽-大眾有24年工作履歷的資深“汽車人”而言，擔職西區事業部總經理這短短半年，不過是其職業生涯中厚積薄發的一個小窗口。

1992年7月，許德成大學一畢業就進入了一汽-大眾。這也是中國第一個按經濟規模起步建設的這家現代化乘用車工業基地成立的第二年。可以說，年輕的許德成趕上了和年輕的合資企業一起成長，也趕上了與中國汽車業的一同成長——1990年代中期，“轎車進入家庭”被確定為國家轎車工業發展戰略。在2001年發布的“十五”計劃中，汽車進入家庭被明確提出。

即便是在獲評最佳雇主的企業中，能24年深耕浸淫，拒絕外界各種誘惑，也不是誰都可以做到，正是這份堅守，讓許德成沉淀下“根正苗紅”的一汽-大眾基因和多崗鍛煉的專業優勢。

上班的前7年，許德成一直在生產管理崗位，德國大眾對于質量的嚴苛要求，給這個剛剛從業的年輕人留下極為深刻的印象。從發動機廠房建設開始，一直到發動機裝配工段的設備安裝調試完成，許德成參與了全過程，見證了一汽-大眾的嚴謹作風，而這也潛移默化成為許德成的工作性格。比如，如果在奧迪檢查發現有缸蓋螺栓力矩不夠的情況，他們就必須從裝配線已經下線了的最后一臺發動機查起，一直追蹤到總裝即將裝車的那臺發動機，所有發動機都要拆卸下進氣管、各種水管，才能打開缸蓋罩蓋，然后對所有的缸蓋螺栓進行再一次的復緊。

“我們有時會加班到后半夜，凌晨三四點鐘。也就是這么嚴格的質量把控，才保證了一汽-大眾產品的可靠性、值得信賴、值得擁有。”

在后來17年的銷售生涯里，還能時常看到許德成在生產線上練就的這種嚴謹作風。

絕無僅有的“轉戰王”

哪怕過了17年，許德成仍十分清晰地記得一汽-大眾1999年在重慶市場的銷售量：178臺。

那是許德成從生產往銷售轉崗的第一年，不夠好看的銷售數據成為許德成銷售通關路徑上的第一次挑戰。

“轉崗最大的變化，是針對的對象不同了。生產線主要面對的是設備和對工人的管理。相對而言，設備出現新故障的情況會越來越少，管理也會越來越簡單。而銷售面對的是復雜的市場，面對的是各種商業人士，除了敏銳的市場感覺，還必須有足夠的情商。”

初試牛刀，許德成的重慶3年算是一個夢幻開局。1999-2002，正好是國內轎車產業“戰國時代”，近20款新車橫空出世一拼高下，重慶更早有本地合資汽車坐擁地主之利。然而，許德成對一汽-大眾產品有絕對的信心，這也許源自在生產管理崗位的切身經歷。在許德成負責重慶銷售的3年中，市場用真金白銀向他的堅定信心投了認同票。一汽-大眾在這個市場實現了每年70%以上的增長——2000年351臺、2001年553臺……低價位微型車覆蓋私家車市場的江湖格局正被悄然改變。

2002年，他南下華南區，在廣州和深圳各呆了一年半，接著轉戰華東區的溫州、華中區的鄭州。2007年，許德成重回西區云南，打響了一汽-大眾在云南的銷售轉折戰。

2007年2月他剛到云南時，一汽-大眾在這里的市場份額只有6.8%。許德成發現，由于市場相對封閉，云南的銷售策略相對死板，指導價也沒有松動，門店一個月平均賣車只有60臺左右。當年7月邁騰上市，這樣的新品上市正是突破市場占有率的大好時機。他抓住這一契機，給當地的經銷商定下了6月必須提車達到200臺的“狠目標”。他幫他們算了一筆賬：一臺邁騰價格相當于三臺捷達，如果在現有的資金下，多進1臺邁騰車，也就是占據了原來3臺捷達車的資金，銷售出去，相當于少了兩臺車，份額一定會下降，要保證不下降，那就必須增加資金，在邁騰上市前提回來三倍的車。他又幫經銷商算了利潤賬：原來60臺車能產生36萬元的利潤，現在每臺車利潤減了2000元，但月銷售200臺車，可以實現80萬的利潤。

經銷商們算清了這筆賬，融資的融資、拉股東的拉股東，都接受了這夠狠的任務。市場表現不出所料，7月單店平均銷售就達到150臺，9月達到200臺，市場占有率達到了9.5%，市場排名從過去的第6名一躍而至第2名。經此一役，許德成讓云南經銷商學會了賣車要從做量開始。

2008年7月奧運前夕，戰功碩碩的許德成北上京城，擔綱北區銷售總監重任。

在一汽-大眾，轉戰過所有目前六個大區、走遍國內31個省份的，唯有許德成一人。全國不到900家經銷商，他管理了近500家。“現在到一個店差不多看看、聊聊兩小時，我就能對這個店有了結論，后續的差異不會很大。”獨一無二的轉戰經歷也歷練出許德成豐富的銷售經驗，“搞銷售也要研究當地的人文。要做生意，有兩個省一定要去經歷，一個是廣東，講究雙贏，一個是浙江，勤動手勤動腦，行動意識、成本意識、團隊意識很強。”

四招劃出變革曲線

時過境遷，2016年2月，許德成回到曾經熟悉的西區市場做總經理時，面臨的難題遠非當年價格調整那樣簡單。整個汽車行業的產能過剩、競爭加劇，團隊員工能力良莠不齊、協同作戰能力也欠火候，完成KPI的壓力非常之大。面對“外憂內患”，新上任的許德成祭出他的“變革曲線”， 帶領一汽-大眾成功登頂西區市場第一。

“我們在西區覆蓋西南四省一市加上西北五省，到7月，整個西區覆蓋市場份額已經達到了15.0%，穩居西部市場份額的第一位。今年1月，這個數字是12.4%，排名第二。”

這是一份是相當不俗的“半年報”。由于一汽-大眾品牌目前在售產品序列里沒有SUV和MPV，完成這一驕人戰績的清一色是轎車。僅半年時間、僅集合大眾品牌能參與競爭的轎車就能做到西區第一，顯然，無論一汽-大眾的品牌號召力，還是老將新帥許德成運籌帷幄的功力，均可見一斑。

摘取區域市場銷冠，對于許德成而言，這并非第一次。關于許德成和一汽大眾的西區傳奇，更是可以追溯到20余年前。

“德式嚴謹”的第一課

市場遠比數字紛繁復雜，過程也比答卷曲折艱巨。對于許德成這位在一汽-大眾有24年工作履歷的資深“汽車人”而言，擔職西區事業部總經理這短短半年，不過是其職業生涯中厚積薄發的一個小窗口。

1992年7月，許德成大學一畢業就進入了一汽-大眾。這也是中國第一個按經濟規模起步建設的這家現代化乘用車工業基地成立的第二年。可以說，年輕的許德成趕上了和年輕的合資企業一起成長，也趕上了與中國汽車業的一同成長——1990年代中期，“轎車進入家庭”被確定為國家轎車工業發展戰略。在2001年發布的“十五”計劃中，汽車進入家庭被明確提出。

即便是在獲評最佳雇主的企業中，能24年深耕浸淫，拒絕外界各種誘惑，也不是誰都可以做到，正是這份堅守，讓許德成沉淀下“根正苗紅”的一汽-大眾基因和多崗鍛煉的專業優勢。

上班的前7年，許德成一直在生產管理崗位，德國大眾對于質量的嚴苛要求，給這個剛剛從業的年輕人留下極為深刻的印象。從發動機廠房建設開始，一直到發動機裝配工段的設備安裝調試完成，許德成參與了全過程，見證了一汽-大眾的嚴謹作風，而這也潛移默化成為許德成的工作性格。比如，如果在奧迪檢查發現有缸蓋螺栓力矩不夠的情況，他們就必須從裝配線已經下線了的最后一臺發動機查起，一直追蹤到總裝即將裝車的那臺發動機，所有發動機都要拆卸下進氣管、各種水管，才能打開缸蓋罩蓋，然后對所有的缸蓋螺栓進行再一次的復緊。

“我們有時會加班到后半夜，凌晨三四點鐘。也就是這么嚴格的質量把控，才保證了一汽-大眾產品的可靠性、值得信賴、值得擁有。”

在后來17年的銷售生涯里，還能時常看到許德成在生產線上練就的這種嚴謹作風。

絕無僅有的“轉戰王”

哪怕過了17年，許德成仍十分清晰地記得一汽-大眾1999年在重慶市場的銷售量：178臺。

那是許德成從生產往銷售轉崗的第一年，不夠好看的銷售數據成為許德成銷售通關路徑上的第一次挑戰。

“轉崗最大的變化，是針對的對象不同了。生產線主要面對的是設備和對工人的管理。相對而言，設備出現新故障的情況會越來越少，管理也會越來越簡單。而銷售面對的是復雜的市場，面對的是各種商業人士，除了敏銳的市場感覺，還必須有足夠的情商。”

初試牛刀，許德成的重慶3年算是一個夢幻開局。1999-2002，正好是國內轎車產業“戰國時代”，近20款新車橫空出世一拼高下，重慶更早有本地合資汽車坐擁地主之利。然而，許德成對一汽-大眾產品有絕對的信心，這也許源自在生產管理崗位的切身經歷。在許德成負責重慶銷售的3年中，市場用真金白銀向他的堅定信心投了認同票。一汽-大眾在這個市場實現了每年70%以上的增長——2000年351臺、2001年553臺……低價位微型車覆蓋私家車市場的江湖格局正被悄然改變。

2002年，他南下華南區，在廣州和深圳各呆了一年半，接著轉戰華東區的溫州、華中區的鄭州。2007年，許德成重回西區云南，打響了一汽-大眾在云南的銷售轉折戰。

2007年2月他剛到云南時，一汽-大眾在這里的市場份額只有6.8%。許德成發現，由于市場相對封閉，云南的銷售策略相對死板，指導價也沒有松動，門店一個月平均賣車只有60臺左右。當年7月邁騰上市，這樣的新品上市正是突破市場占有率的大好時機。他抓住這一契機，給當地的經銷商定下了6月必須提車達到200臺的“狠目標”。他幫他們算了一筆賬：一臺邁騰價格相當于三臺捷達，如果在現有的資金下，多進1臺邁騰車，也就是占據了原來3臺捷達車的資金，銷售出去，相當于少了兩臺車，份額一定會下降，要保證不下降，那就必須增加資金，在邁騰上市前提回來三倍的車。他又幫經銷商算了利潤賬：原來60臺車能產生36萬元的利潤，現在每臺車利潤減了2000元，但月銷售200臺車，可以實現80萬的利潤。

經銷商們算清了這筆賬，融資的融資、拉股東的拉股東，都接受了這夠狠的任務。市場表現不出所料，7月單店平均銷售就達到150臺，9月達到200臺，市場占有率達到了9.5%，市場排名從過去的第6名一躍而至第2名。經此一役，許德成讓云南經銷商學會了賣車要從做量開始。

2008年7月奧運前夕，戰功碩碩的許德成北上京城，擔綱北區銷售總監重任。

在一汽-大眾，轉戰過所有目前六個大區、走遍國內31個省份的，唯有許德成一人。全國不到900家經銷商，他管理了近500家。“現在到一個店差不多看看、聊聊兩小時，我就能對這個店有了結論，后續的差異不會很大。”獨一無二的轉戰經歷也歷練出許德成豐富的銷售經驗，“搞銷售也要研究當地的人文。要做生意，有兩個省一定要去經歷，一個是廣東，講究雙贏，一個是浙江，勤動手勤動腦，行動意識、成本意識、團隊意識很強。”

四招劃出變革曲線

時過境遷，2016年2月，許德成回到曾經熟悉的西區市場做總經理時，面臨的難題遠非當年價格調整那樣簡單。整個汽車行業的產能過剩、競爭加劇，團隊員工能力良莠不齊、協同作戰能力也欠火候，完成KPI的壓力非常之大。面對“外憂內患”，新上任的許德成祭出他的“變革曲線”， 帶領一汽-大眾成功登頂西區市場第一。