項目管理實驗室活動：在“轉改”中提升管理水平

文/中鐵五局企業發展部 中鐵五局四公司

項目管理實驗室活動：在“轉改”中提升管理水平

文/中鐵五局企業發展部 中鐵五局四公司

通過在蒙華鐵路的實踐檢驗，公司施工能力有所提高，企業形象有所提升，創效能力有所增強，員工收入有所增長。

中鐵五局四公司是一個綜合性工程公司，在蒙華鐵路參加了兩個標段的施工，其中5標代局獨立承建，15標作為局直管項目部的工區參建，共承攬了20億元產值的施工任務，所承建的西安嶺隧道是全線重點控制工程。2015年8月，中國中鐵股份公司開展項目管理實驗室活動以來，四公司圍繞三級公司如何管好項目這一重大課題，以蒙華項目為載體，以項目管理職能、現場管控權屬、勞務隊伍管理方法、資源組織配置、用工方式、績效評價六個方面為重點，扎實開展項目管理實驗室活動，進一步提升了項目管理水平。

合理劃分項目管理職能由項目單獨負責轉為公司和項目部共同負責

確立管理項目是公司的主要職能。公司管理項目的主要職能體現在五個方面：一是管制度，包括項目用人、用工、分配制度；要素管理制度、重大方案制度。二是管決策。項目組織模式、施工組織的大臨布局、重大技術方案、工程分包、主要施工設備包括周轉類工裝配置、主要材料采購等重大事項必須由公司集中管理和決策。三是管資源建設。公司要負責建設好專業隊伍。四是管過程。公司對項目劃分為籌建、在建和收尾三個階段進行全過程管理。五是管考核。公司對項目參建各主體進行剛性的考核獎罰和責任追究。

明確項目部履行項目綜合管理職能。明確項目部作為公司一次性派出機構，受公司的委托全面負責項目的各項經營管理，履行項目的組織、指揮、協調、控制、監督、服務綜合管理職能。針對過去項目部職責權限邊界不清的情況，專門對蒙華兩個項目部重新明確其職責權限，賦予項目部包括安全、質量、進度、成本管理等13個方面管理職責和包括資金使用、勞務隊伍選用、機械設備租賃等13個方面相應的權限。

處理好集權與分權的關系。一方面，公司對項目安全、質量、工期、成本和信譽有重大影響或較高風險的事項，能夠集中的盡可能集中到公司層面進行決策；另一方面，在項目管理的關鍵環節保持了集權和分權的靈活性和適應性，充分給項目部分權，保證了項目管理高效。

通過職能的合理劃分，解決公司與項目部各自責權分工，既實現了公司后臺對項目的有效管控，又充分調動了項目管理團隊的積極性，項目管理職能由項目部單獨負責轉變為公司與項目部共同負責。

構建自有作業層隊伍項目現場管理由外協主導轉為企業內控

設立現場自有作業層隊伍。自有作業管控層組織分兩種類型：第一種是施工生產作業隊，在5標共設立6個隧道施工生產作業隊，在15標三工區共設立4個施工生產作業隊，平均每個隊管段3千米，產值2個億。第二種是加工服務作業隊，兩個項目分別設有機械租賃服務站、鋼結構加工廠、混凝土拌和站、試驗室、測量隊5個加工服務作業隊。

自有作業層隊伍在現場的組織方式。自有作業層隊伍在現場分為管控層和作業層，生產作業隊的管控層人員按照精干高效、滿足現場、彈性動態的原則配置，一般情況下其定員不超過20人。作業層主要為勞務隊伍構成的勞務班組。加工服務作業隊管控層，一般設1名總負責人和少量管理人員，作業層以自行招錄管理的勞務工構成的自建班組為主。

自有作業層隊伍在項目的運轉方式。施工生產作業隊是對現場作業面的安全、質量、工期、成本進行直接管理的責任主體。作業隊管控層除以上職責外，還要管技術、管主材、管施工組織。作業班組實行多工序或單工序分包，作業班組的分包合同由項目部與班組簽訂，日常管理由作業隊負責。加工服務作業隊是為現場提供專業化加工、技術與服務的責任主體。加工服務作業隊的設備除混凝土運輸設備可以利用社會資源外，全部是企業自有設備。其班組全部采取計件承包，與項目部不發生經濟合同關系，由作業隊直接管理。

現場設立自有作業層隊伍是有效管理勞務隊伍的一種組織方式，既達到了企業對現場安全、質量、工期、效益有效管控的目的，又解決好了強化現場管控與用好社會勞務資源有機結合的問題。

推行勞務隊伍組織化構建勞務資源由分散隨機使用轉為集中有序管理

將勞務隊伍納入企業組織管理的范疇。通過推行勞務隊伍組織化構建，從解決企業自身管理勞務隊伍組織體系著手，一是在公司成立勞務管理中心，代表公司對勞務隊伍進行全過程組織管理，主要履行組織構建、注冊選用、考核評價、協調服務等職能；二是在項目部設立勞務資源管理室；三是公司向作業隊委派了43名黨群協理員。這些措施解決了過去使用的勞務隊伍素質不高、誠信不夠、流動頻繁、糾紛不斷、影響項目安全質量工期和成本等問題。

甄別、篩選和培育合格勞務隊伍。評價勞務隊伍不能只看形式，而要重其實質。如有證照的隊伍不一定是好隊伍，而無證照的自然人隊伍不一定是壞隊伍，現場真正需要的是負責人身份真實、有專業作業特長、講信用的隊伍。合格勞務隊伍的標準側重于必須具備較強的施工能力、信譽良好、滿足“三人合一”要求。公司按照這些標準，逐一對現有勞務隊伍全面甄別和篩選，對通過評審認定的勞務隊伍納入公司勞務資源庫，對不合格的限期整改或清退。

規范項目勞務隊伍的選用組織程序。一是勞務隊伍需求計劃納入項目策劃。二是公司公布選用范圍。三是堅持選用基本原則，近兩年內發生了安全質量事故、合同外結算過大、上個項目嚴重虧損的隊伍慎用或不用；信用評價在A類，或評級在二級以上的隊伍優先選用。四是在公司選用名單范圍內，項目部集體評議，最終確定選用隊伍。

通過推行勞務隊伍組織化構建管理，有利于形成勞務隊伍優勝劣汰的選用機制，穩定了一大批優秀隊伍，遏制了企業內部勞務隊伍選用的不良風氣，也減少了外部干擾。

項目部開展精細化管理培訓

創新項目資源配置方式施工組織由項目部臨時調集轉變為模塊化要素組合

依托自有作業組織，創新項目資源配置方式。四公司在建設好自有專業作業組織和合格勞務隊伍的基礎上，在蒙華項目探索模塊化要素組合的新方式。

——專業作業隊模塊。公司按常建制、專業化、全覆蓋原則組建30支專業作業隊，實現了鐵路項目和路外高風險項目的全覆蓋。如：蒙華5標和15標三工區的作業隊，都是由公司整建制從寶蘭、滬昆云南等項目調派到蒙華項目，經過了鐵路大項目的磨煉，隊伍相對穩定，人員素質較高，能夠迅速形成項目生產和管理能力。

——專業化分公司模塊。公司按照集中管理、專業發展、實體經營的原則規劃組建成立了測繪、試驗、混凝土、機械租賃施工、土石方施工、鋼結構、物資、勞務8個專業化分公司。專業化分公司覆蓋了公司23個在建項目，共設立加工服務作業隊79個。專業化分公司根據蒙華項目現場需要，從寶蘭等項目調派人員和設備到項目部，組建為加工服務作業隊，編入項目部管理序列，作為項目部的一級管理和作業組織，承擔專業加工服務。5標和15標三工區混凝土工廠的大部分設備，都是從寶蘭、滬昆云南項目直接調入，快速形成了生產能力。

——合格勞務隊伍模塊。兩個項目所選勞務隊伍，都是在公司已完項目中得到了鍛煉和認可，由公司將其管理和作業骨干人員成建制調入，這些勞務隊伍對公司和項目的管理制度比較認同。同時，由于他們的專業施工能力通過以前的項目得到公司認可，自然就成了項目施工生產迅速打開局面的重要資源。

建立與模塊化組合配套的管理機制。一方面，他們模擬市場方式建立內部交易規則，現場各個主體間以經濟合同或經濟責任承包為紐帶，按內部市場化運作，解決好項目各個主體干好干壞一個樣問題；另一方面，建立各主體間的協同工作機制，解決各主體在項目施工生產中協同有序的問題，以此提高組織效率。

——建立項目部對專業作業隊內部承包機制。項目部對專業作業隊采取經費預算包干和專項考核相結合的責任成本承包。

——建立項目部對專業化分公司內部專業分包機制。

——建立項目生產的協同工作機制。一是建立統一協調領導機制。項目部對各個主體統一指揮調度，防止各行其是。二是建立項目和分公司的關聯責任機制。三是建立項目部與專業化分公司、作業隊之間索賠機制。四是建立項目部與專業化分公司的統一結算機制。五是建立現場責任追究機制。

項目資源模塊化要素組合帶來的變化是：各類資源在公司范圍內動態配置、有序流動，而且專業作業隊、專業化分公司和勞務隊伍從事專業管理和作業，有利于提高資源配置的效率和效益。另外，項目部的管理職能發生變化，部分職能轉移到專業化分公司和專業作業隊，釋放了項目部的生產力，項目部有更多精力抓好現場管理和對外經營。

建設藍領隊伍骨干技能人員管理由勞務隊伍主導轉為企業自主招錄管理

要提升公司的項目專業施工管理能力，必須培養一支企業能夠掌控的骨干技能人員隊伍。

從勞務工中擇優錄用。按照局制定的錄用優秀勞務工的政策，通過技能大賽、基層推薦、嚴格考核等方式，將在企業工作一定時間且表現優秀的技能型勞務工錄用為正式職工。公司先后轉錄優秀技能勞務工120人。

從大中專院校招收。近年來共招錄專業技術人員556人。目前，這批大中專生大多數在專業作業隊和專業化分公司擔任領導和重要崗位。

立足自身培養。通過實行差異化的薪酬待遇政策來穩定自有技能勞務工，給技能型勞務工提供了職業發展通道，使其成長為企業的藍領工人。

目前，四公司共有技能型正式職工1 247人，組成了公司的藍領隊伍。這些人員中，具備執業資格的有210人，擁有技術職稱的309人、技師和高級技師89人，在數量和素質上滿足了公司現場施工作業和管理的需要。

建立嚴格的評價體系項目評價由主觀判斷轉變為量化考核

建立各層級的考核體系。公司近年來建立了貫穿“公司—項目部—生產作業隊—施工班組”和“公司—專業化分公司—加工服務作業隊”兩條經濟責任主線，覆蓋項目部、專業化分公司、生產作業隊、加工服務作業隊和勞務隊伍5個主體的考核體系。

——公司對項目部的績效評價。實行年度、收尾、期末三個階段的績效考核。項目年度考核主要有三大塊：一是生產及經濟指標；二是經費預算包干指標；三是二次經營指標。

——公司對專業化分公司的績效評價。實行年度資產經營責任考核，主要考核經營利潤、經費預算、安全、質量、保障和服務項目質量、派駐現場的加工服務作業隊的管理績效等。

——公司對專業作業隊的評級考核。在承包考核的基礎上，公司還要對專業作業隊實行每半年一次的評級考核，將專業作業隊分為A、B、C、D四級。評級考核有剛性指標，每次要評20%的A級，50%的B級，30%的C級，C級的最后一名降為D級。

正確應用考核結果，培育和引導積極的價值取向。公司把對項目部、專業化分公司和專業作業隊考核的結果作為兌現領導班子和員工績效薪酬的依據，尤其作為干部提拔、晉升、評先評優和管理問責的依據。倡導以效益論英雄的理念，對虧損項目的項目經理，采取轉崗、調離或給予3至5年考察期等措施。

通過在蒙華鐵路的實踐檢驗，公司項目管理水平有所提升，主要體現在：

一是施工能力有所提高。在項目的前期施工組織中，實現了快速進場、快速施工。蒙華5標和15標的新建攪拌站分別在同期進場的單位中第一個通過驗收；西安嶺隧道3號斜井在晉豫指管段第一個進洞，2號斜井開挖1 600米，為管段單口開挖最長斜井。

二是企業形象有所提升。項目管理模式在蒙華得到較好的檢驗，安全、質量、標準化管理各方面都適應了蒙華業主的嚴格要求，得到了充分的肯定。

三是創效能力有所增強。近幾年承建的48個項目，鐵路項目都有盈利；路外項目33個，只有2個項目產生了小額虧損，其他項目都實現了較高利潤。

四是員工收入有所增長，近年來，公司員工年平均收入保持了每年11%的增長速度。

（本文執筆：王小龍、秦世祥、張順強、熊錦陽）

（責任編輯：李萬全）