“變革”前，請先回答……

張文鋒

“變革中的組織與人”這是一個大主題，事實上沒有任何一個組織模式可以放之四海而皆準，不同企業在不同的發展階段和不同的外部環境下所采用的組織方式，以及處理組織和成員之間關系的方式也是不一樣的。

究竟什么決定組織

戰略目標仍然決定組織方式，組織方式反作用于戰略的實現，這是企業永恒的公理。從一個企業發展的長期戰略來看，一定是戰略決定組織；但是從企業的短期狀況來看，可能需要依靠資源和能力來決定企業的組織形態，這是一種妥協，這種妥協反作用于戰略能夠走到向下一步。

企業組織在什么情況下會因人設崗

一個高速成長型的企業不可能完全做到因崗設人，因為對于高速成長型企業來說，資源和能力永遠都是稀缺品，企業往往需要在現有的資源和能力邊界下決定其崗位的設定。在這方面，很多企業不能完全做到因人設崗，也不能完全做到因崗設人。在只有“幾桿槍”的情況下，組織方式一定是要基于現在企業的能力，而不能完全根據戰略。但當企業擁有某些要素人才時，企業往往需要根據人才的能力邊界和個人訴求改變崗位的設定，隨著企業規模的增長和要素性人才吸引力的提升，可能會逐漸從“因人設崗”轉向“因崗設人”。

組織如何進行衍生和進化

任何一次組織的衍生和進化，一定是以增量帶存量。如果只是在存量中調整，組織變革往往會以失敗告終。在增量中使得原有的權力邊界和利益邊界不受損失，但是又做出了更大的增量，在此過程中逐漸調整組織方式和人的權力的合理邊界。這是一個衍生進化的概念，不是一個純粹變革的概念。

組織方式設計的根基是什么

企業采用哪一種組織方式，其根基是戰略，而戰略的根基是“歸核化”，即無論哪種組織方式的設計都要回歸企業核心能力來思考?！皻w核化”的組織一般來說有三種形態。

一是統一于技術的組織方式，圍繞核心技術是向多行業、多客戶發展，這類企業要圍繞著核心技術的復用來進行組織結構的規劃。

二是統一于市場的組織方式，圍繞行業（或大客戶）為其提供一個所謂的整體解決方案和多技術服務，這類企業要圍繞著如何提升客戶服務的整體性、質量、效率來進行組織方式的設計。

三是平臺化的組織方式，圍繞核心能力平臺+插件業務的方式實現業務規模增長和平臺核心能力的增強，這類企業往往需要將核心能力平臺化而不是分散到各個業務單元當中，以獲得資源效率并降低核心資源流失的風險。

所以，采用何種組織方式和結構要由核心戰略和企業的核心能力來決定。

組織變革的目的是什么

任何一種組織變革都是試圖在資源共享和責任清晰化中尋求一個最佳平衡點。資源越共享，責任往往就變得越不清晰，尤其是在企業擴大規模和組織分工細化以后?？韶熑吻逦厝粠砟承┮刭Y源的重復配置，造成資源浪費。所以我們看到有些企業（比如美的）選擇事業部制，有些企業（比如華為）選擇矩陣制，以及這些企業后來的組織變革，本質上都是根據企業當前的業務需求與掌控的資源和能力，在資源共享和責任清晰化中尋求最佳平衡點的過程。

分工理論是否還適應未來

人類社會進步源于分工，企業效率的提升也源于分工。有人認為，傳統的組織分工理論過時了，我不同意這種觀點。只是原有的組織分工理論主要是在企業內部，現在分工理論則應該延伸到社會資源的分工和價值共享、資源共享，其邊界會變得更廣。在原來的組織形態中，要依靠一個企業家帶領一群人。但現在深圳企業界有一句非常流行的話，“但求為我所用，不求為我所有”，只要能合作，各賺各的錢。這種方式就改變了組織原來的習慣，強調的是生態——一個企業家或一群企業家，圍繞著生態價值的增值完成合作。這種機制更像由所謂的領導機制向合伙人機制的轉化。在這種機制中，沒有誰是領導者和決策者，提倡共生共享。

企業家在組織中的責任和角色是什么

新時期如何定位一個企業家？企業家究竟應該干什么？我個人認為，企業家的功能不應該局限在具體的事項管理上，而是應該干好三件事情：一是資本資源的組織。任何一個產業如果沒有資本的支持，很多戰略都實現不了。二是產業要素資源組織。三是關鍵要素人才資源的組織。

組織中人的活力到底是怎么產生的

組織要有活力，但活力是怎么產生的？我個人認為，企業要回答三個問題，解決了這三個問題，人的活力就隨之產生了。

一是企業的戰略是否有價值？如果組織內部的成員認為其戰略沒有價值，就不可能產生活力，也不會有企業愿意與之合作。

二是組織成員在組織框架下扮演什么角色？如果戰略很有價值，但是個人扮演的是邊緣化的角色，參與感很小，活力就會很低。

三是組織成員如何分享成功的價值？戰略有價值，個人也在組織中扮演了重要角色，但價值分享如果不明確，組織成員也無法產生活力。有些組織方式設定以后，最后搞不清楚誰是創造價值的主體。當一個企業的業務從單一變得多元以后，產品、行業及區域各自形成不同的維度，有些企業就選擇設行業部、產品、區域的多維的組織方式，可結果并不理想，因為很難界定價值是由誰創造的?，F在有一些成長型的企業探索采用股權激勵方式，不是讓團隊搭便車，拿企業的整體股權，而是獨立出一個子公司，創業團隊在子公司中占10%、20%的股權，未來公司上市再用股權回購的方式保證組織內部成員的創造得到回報，使得團隊成員增強了為自己奮斗的意愿。

企業在進行組織規劃過程中，繞不過上述三個問題，這是以“人”為核心的組織過程。這三個問題對應的是組織結構和組織方式的設計是否有利于戰略的落地，是否有利于資源的共享與責任的清晰化，是否有利于價值評價和價值分配的外化。只要回答了這三個問題，組織活力的問題就能得到一定程度的解決。

組織形態到底有哪幾種

原來最典型的組織形態是直線職能式結構、事業部制結構、矩陣式結構。這些固有的組織形態其優劣自現，但現在出現了兩種新的組織結構：

一是平臺制的組織。平臺型組織從外部形態上和職能制組織非常相似，以至于很多專家認為平臺型組織與職能型組織是同一種組織形態，我不同意這種觀點。職能型的組織仍然是自上而下的組織，是由自上而下的戰略決策和組織決策部門的職責與分工；平臺型組織是一種資源平臺和能力平臺，是自下而上通過交易或協同來完成平臺內部資源的重構，在組織運行機理上完全不同于職能型組織。比如，阿里巴巴就是典型的平臺型組織，包括物流平臺、IT平臺、資本平臺等。平臺上的插件業務通過自下而上的自組織行為交易與協同完成組織的運行，就像馬云說的，“我根本不管做什么，我只管不做什么”。

二是產業生態組織。產業生態組織打破了企業內部的邊界，改變了原有供應商和企業、企業與代理商那種簡單的交易關系，而是聚合各方的專業能力，形成能力分工與互補，共同為最終客戶創造價值，以產生更大的競爭能力。在原有的競爭狀態下，企業很清楚誰是競爭對手。但是，在產業生態環境下審視，競爭對手可能會轉化為合作伙伴。比如，在“平臺+分布式”的商業模式中，原有的競爭對手分別在地方性的資源、技術能力、供應鏈能力、政府關系、渠道能力、服務能力等方面各有所長，就可以把他們聚合起來形成 “平臺+分布”的方式。在這個產業生態當中，所有參與各方形成合伙人的運行機制與利益分配機制，并通過資本交易結構完成資本溢價的分享。通過這種方式，就把整個產業鏈上的競爭格局變成了生態組織。

責編/寇斌