關于基層縣支行人力資源優化配置的思考
——以懷化洪江市支行為例

達世偉

(中國人民銀行洪江市支行，湖南　懷化　418000)

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關于基層縣支行人力資源優化配置的思考
——以懷化洪江市支行為例

達世偉

(中國人民銀行洪江市支行，湖南懷化418000)

在中國人民銀行基層縣支行人員年齡結構老化的背景下，中國人民銀行洪江市支行探索“功能定位，明確履職，優化考核”的人力資源配置新模式，成效初顯。現結合當前縣支行人員配置存在的問題，提出縣支行人力資源配置的優化方案和建議，為上級行以及相關研究者提供參考。

人民銀行；縣級支行；人力資源；優化配置

一、洪江市支行基本現狀

洪江支行現有正式員工18人，聘用制員工1人，業務崗臨時工7人，工勤崗臨時工3人，退休員工16人。領導班子配有1正2副，另有2名副主任科員，內設機構有3個股室，配7名正副股長。由于持續有員工到齡退休，支行人員數量不斷下降，一度成為人數最少的支行，正式員工與退休員工人數持平，直到2015年分配2名大學生(其中1名為聘用制)，從其他支行調入1名員工，才扭轉了支行人員負增長的情況。洪江支行管轄洪江市、洪江區兩地，轄內有13家銀行機構，銀行機構主要分布在洪江區、黔城鎮、安江鎮3個區域，網點總數達80家，而人民銀行洪江支行設址在洪江區，給有效履職帶來諸多的困難，這與洪江區劃變革的特殊性有關。1997年11月，國務院批準原洪江市和黔陽縣合并成立新的洪江市，市治搬遷黔城鎮。1999年6月，湖南省批準實施洪江市、區分治，設立副縣級洪江市洪江管理區(即：原洪江市)。2002年6月，為進一步理順管理體制，湖南省批準改設正縣級懷化市洪江管理區，由懷化市直接領導，履行縣級行政管理職能。由于洪江區劃的變更，原人民銀行黔陽縣支行并入洪江市支行，設于洪江市支行原址(現洪江管理區)，實施洪江市、區分治以后，洪江市人民銀行沒有跟隨洪江市政府搬遷新市治(黔城鎮)，在洪江市、洪江區兩地履行央行職責，并經理國家金庫——洪江區支庫，洪江市支庫則由中國銀行代理。2014年6月，洪江市人民銀行收回洪江市(代理)國庫，在洪江市黔城鎮直接異地經理洪江市支庫。

二、洪江市支行在人力資源配置中遇到的困難

(一)人員數量少，年齡老化，與履職要求不匹配。支行隊伍缺乏新生力量的補充，結構老化、知識老化的情況嚴重，支行面臨無人可用的窘迫境況，出現業務操作崗全部是臨時工的情況，不得已把患重病需休息的正式員工調到一線崗位。正式員工與聘用員工的比例接近2：1，前臺操作業務主要依賴聘用員工才能運轉起來。

(二) 機構錯位布局，重點不保，難以突顯履職效能。洪江區與洪江市規模差距非常大(見表1)，洪江市人民銀行履職重點理應放在洪江市，而洪江市人民銀行設址在洪江區，一方面給支行在洪江市發揮有效履職造成諸多制約，另一方面也給洪江市各機構來人民銀行辦理業務帶來很多不便。

表1　洪江市與洪江區數據對比

(三) 財務分配方式與履職要求不匹配：一是經費數量嚴重不足，保人員開支，還是保辦公開支，難以做到平衡。二是主要按人頭分配費用的方式，對于人少事多的支行，費用缺口更大，履職難度倍增。

三、洪江市支行人力資源優化配置的方案

(一)內部挖潛，提高人員利用率。精簡工勤崗位聘用人員，把有限的人力向一線集中，優先確保業務崗位的人員需求，打破部門藩籬和崗位界限，實行跨部門的交叉兼崗。比如：人事政工股一名同志兼國庫事后監督崗，金融業務股新來的員工兼辦公室的行政出納工作，剛轉任非職的領導干部兼部分崗位的具體工作，為適應今后公車改革的新形勢，安排專職司機到一線崗位跟班學習業務等。

(二)堅持標準，嚴把人員素質關。要求所有業務操作崗位的聘用人員必須持有會計人員從業資格證書，原來在崗還未取得證書者，采取提高薪資等措施激勵他們積極考證，目前所有在崗聘用員工都取得從業資格。2014年洪江市國庫招聘的臨時員工，先通過懷化中心支庫組織的跟班業務培訓，又參加支行組織的規章制度強化學習，確保了上崗后的工作質量。

(三)創新模式，打開履職新局面。結合基層央行履職特點和“因事設崗、綜合配置”的崗位設置原則，并綜合考慮履職需要、內控要求及工作量基本平衡等因素，積極打破部門專業壁壘，將支庫劃分為兩大類崗位，即基礎業務崗、監管業務崗。基礎業務崗以操作業務系統、經辦窗口業務為主，主要由臨時工擔任；監管業務崗以履行日常監管職責、開展行政執法檢查為主，突出人民銀行的對外監管職能，由正式員工承擔。經過優化整合后的崗位設置：(1)國庫經辦兼賬戶業務經辦；(2)國庫復核兼征信業務經辦；(3)國庫事后監督兼國庫統計分析、12306投訴業務；(4)國庫重要要素復核兼國債管理、人民幣反假業務；(5)國庫主管兼反洗錢業務、賬戶業務復核、征信業務主管；(6)分管行領導兼國庫系統管理員、臨時代班國庫主管等。通過崗位整合和職能拓展，洪江市支庫逐步形成了“一站式服務、一體化監管”的履職新模式，大大延伸了支行的履職觸角，全面提升了支行在洪江市的履職效能和社會參與度。

四、相關建議

(一)明確支行的功能定位和履職內容。一是以國庫、賬戶、征信等業務為核心的金融服務功能；二是促進地方發展需求與金融政策要求對接的組織協調功能；三是確保轄區金融穩定和諧發展的金融監管功能。

(二)簡化和優化對支行的績效考核模式。主要考核核心業務質量、重點工作完成情況，鼓勵支行立足實際特色履職，激發員工創新工作的積極性，避免支行疲于應付，勞而無功，工作上同質化、低效化。

(三)解決人員費用與履職要求匹配的問題。按照實際履職需要合理核定支行編制，按照核定編制而不是實際人數核撥辦公經費，可以激勵支行減員增效，避免人手少的支行陷入人手少費用更緊張的惡性循環。