劉超榮 做一個有使命感的餐飲人

阿曼達

餐飲業即是江湖，匯聚各個業界的精英，想在這個江湖中找到自己的位置，沒有點獨到的見解或者高超的技藝是不足以服眾的，為此劉超榮一直在不斷地努力。在他眼中，自己兢兢業業從廚十多年，積累了很多經驗，后來轉型作餐飲人是想把自己的人生價值實現得更圓滿。他坦言不管是在后廚這個江湖中生存還是在創業這個海洋中前行，始終都不會忘記自己的使命 ——給食客最好的用餐享受。

菜品創新有妙招

從廚師跨越到穿業者，從后廚跨越到一個宏觀決策者，這個過程雖然辛苦但也使他不斷豐富了自己的行業經驗。談到一個品牌保持生命力的根本，他認為菜品好壞是至關重要的衡量因素，而菜品的好壞又離不開研發和創新。菜品是一個品牌的核心價值的體現，菜品的研發與迭代更新更是必不可少的環節。針對這點，有多年從廚經驗的劉超榮有著自己總結的方面。

他認為要想找到菜品創新的角度，首先要掌握第一手的客人需求資料。這樣做的目的是要緊跟市場腳步。“掌握資料很簡單，每個星期四下午下班后，經總經理批準利用休息時間一個多小時，組織前廳的一線優秀服務員5-8名、前廳主管和廚師長、所有炒鍋師傅進行座談。因為前廳服務員與客人直接接觸，自然也就成了進行調查的最佳人選。這樣做一方面她們最了解店里提供的菜品，另一方面她們直接為客人服務，客人的各種意見和建議都是直接向服務員提出來的，因此服務員最了解菜品與顧客之間的差距。”通過座談，向廚師反饋她們從客人那里收集到的信息，然后由前廳主管和廚師長結合掌握的市場動向及競爭對手的情況，與廚師們商議新菜品的開發。在這里，前廳主管和廚師長所扮演的就是一個聯系顧客與廚房并搜集、提供各種信息和建議的角色。具體的菜品開發情況要更多尊重廚師的意見。廚師長要時刻注意市場需求的動向，并把這一信息及時、準確地提供給廚師，以便讓廚師的創新菜品隨著市場變化來改進，從而逐漸做到走在變化的前面，從人們口味喜好的動向上提早開發出新菜品。例如，現代人崇尚的美食要綠色、自然、健康，已逐漸地摒棄了當年大魚大肉、滿桌皆葷的作風。大部分顧客開始強調食用綠色食品，根據這一動向，劉超榮和廚師們共同努力開發出了以無公害蔬菜和海鮮、原汁原味土料的農家菜為主的菜品，在實際經營中取得了不錯的效果。

團隊激勵機制中的差異化對待

劉超榮認為，首先團隊激勵本身就是一個長期和持續的過程，這是一名老板必須得堅持去做的事情。其次，激勵是一個系統工程，不是簡單的獎懲或者喊口號。再次，激勵是一個因人而異的事情，針對這一點他展開了詳細的敘述。他認為因人而異要著重注意“異”的處理，異即差異。之所以差異化對待的原因是因為員工可以分為七種類型，每種類型的員工訴求是不一樣的。

比如，物質導向型的員工，他們精明并且現實，他們會把精神激勵當成是老板在畫大餅，只對實實在在的物質感興趣。這種人，要想讓他動，就得給他制定誘人的獎勵機制，用獎勵機制來刺激他們。不過各位老板記住，這種人只能“用而不重”。針對榮譽導向型的員工，他認為這種人自我感覺為中心，追求大家對他們的贊美和認可，喜歡鮮花和掌聲。就像一只驕傲的孔雀。這種人，就需要贊美，尤其是當眾的贊美對他們最有效。獎狀、照片上墻、特殊稱號等手段對他們是比較有效的。針對發展導向型的員工，這種人通常有明確的發展目標，追求個人的成長，比較看重職位的晉升。這種人需要和他規劃發展的空間，并且可以根據其個人能力情況給予相應的任務和職位。這種獅子型的人目光一般比較長遠，在符合其發展目標的前提之下可以在一定程度上降低眼前的條件。“這種人如果能力強，那么是比較好用的人，在目標和發展相符的情況下，戰斗力很強，當然最大的缺點就是一旦認為缺乏了發展空間和平臺就會離開，沒有半點商量。這種人是無法用情感方式籠絡的，只能不停給他目標和希望。這種人，最好是‘用重并施，當然也可‘用而不重。”當然，還有一些別的導向行的員工，作為店面的經營者要分類對待，才可以使其充分發揮最大的主觀能動性以促進品牌的發展。

除此之外，他認為激勵員工不僅僅要以制度要求他們，同時也是管理者個人魅力和作風的體現。劉超榮認為每個管理者都掌握著一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。所以一個企業的管理者在平時就要以身作則，愛崗敬業、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促手下的員工恪盡職守，完成好工作任務，一個人的作風是無形的標桿。