論企業集團“大財務”體系的構建

曹興虎

摘要：黨的十八大提出，要積極完善社會主義市場經濟體制，建立公平開放透明的市場規則。對企業集團來說，這既是機遇也是挑戰，如何借此機會快速提升自身的核心競爭力，最大限度地釋放經營活力是當前面臨的重要問題。通過多年的工作和觀察，筆者認為需從“大”字上做文章——構建“大財務”體系，以戰略為指引，以預算為抓手，以資金為對象，以分析預測為手段，積極推動財務的集約化管理，實現財務管理的轉型升級，挖掘潛力，降本增效，實現企業集團發展的持續突破。

關鍵詞：企業集團 “大財務” 體系 構建

一、“大財務”內涵

“大財務”，就是利用現代信息網絡技術對企業集團內外與經營活動有關的海量數據進行搜集、清洗、分析、集成和綜合應用，落實“大成本”策略、“大資金”管理、“大分析”模式，加快企業集團財務管理和業務運營的融合，提高企業集團預測、決策、運營和抗風險能力，促進企業集團的健康發展。

二、構建“大財務”體系的意義

（一）提升精細化管理水平

在大財務體系下，企業集團各個企業的會計核算作業趨于集中，會計政策、會計科目、成本標準、組織機構、信息標準實現基本統一，財務信息“縱向可匯、橫向可比”。財務管理與業務活動進一步融合，財務分析可滲透到最小業務單元，橫向到面，縱向到點，真正實現管理的全過程、全方位。

（二）實現財務能力轉型升級

財務工作重點將由原來的統計、匯總、核算轉移到計劃、預算、決策、控制、分析等方面，由核算型會計向管理型財務轉移，提高財務參與和輔助決策的能力和水平。財務人員不僅要精通財務知識，更要掌握業務流程、產品特點、項目進展情況，由原來的專業性人才，逐步向跨專業、跨領域的復合型人才轉變。

（三）提升風險管控能力

大財務體系更加注重企業集團在全面預算、風險防范、資金運用等方面的綜合管理，最重要的還能夠通過風險識別、風險分析來采取相應措施提高企業集團的風險防范能力和應對能力，加大對資金的管控，確保企業集團的“血液”充足健康，維護企業集團的正常運轉。

（四）提高未來預測能力

財務工作將會從幕后走向臺前，從核算型向管理預測型轉變，對未來的成本、收入和資金會有長遠的、準確的預測能力。財務信息將不再是反映過去，而是著重面向未來提供建設性的意見和建議，當好參謀，做好決策支撐。

三、“大財務”體系構建的主要方面

（一）推行“大成本”策略

大成本是傳統成本的延伸和拓展。空間上，不再局限于內部環節，要拓展到企業集團的上下游企業和相關單位；時間上，也不再僅是生產制造過程，已延伸至產品或項目的全壽命周期，是一個完整的成本管理過程；關注點上，不只放在成本的節約與縮減，更關注如何提升成本創造的價值。大成本包括兩個方面：一是戰略性成本設計，主要是基于企業集團戰略發展需要的成本頂層設計，立足現在對成本管理的預先規劃和預測，為實現整體成本效益最優創造條件；二是經營性成本管理，即企業集團經營過程中的成本管理，主要通過價值管理、流程改進、技術改造等手段開源節流，實現低投入高產出，低成本高收入，提高資源利用效率。

1.培養大成本理念，創新管理機制

推動大成本策略，要樹立“人人是主體，事事皆對象”的觀念，通過共享成果等方式激發員工參與成本管理和創新的積極性、主動性，形成“目標一致、上下同心、集思廣益、群策群力”的良好局面。同時，要積極推動成本管理的機制創新，持續改進、舉一反三、對標管理等方法和措施應貫穿于生產經營的全過程、全方位。成本管理無止境，任何有益的創新思想和措施都應該在實際工作中嘗試和應用。

2.加快技術改造，降低能耗水平

利用新技術、新工藝、新設備加快生產技術條件的改建和提升，減少非人為因素造成的廢品損失，提高產品質量，提高單產和資源回收率，降低單耗水平等，從源頭上降低成本。

3.完善流程管理，提高運營效率

實踐證明，流程是影響企業運營成本的關鍵因素，任何流程都不可能放之四海皆準，即使同一個企業集團在不同時期也會因為規模、目標、環境的變化而相差甚遠。因此，持續的流程改進和再造是企業集團降本增效的關鍵所在。現實操作中，要根據企業集團內外部情況的變化，持續進行流程分析，按有無價值進行取舍，按價值高低進行排序，按優先級進行管理，不斷完善現有流程，縮減低效流程，增擴高效流程，提高整體運營效率和企業價值。

4.推動財務業務融合，實現精準管理

大成本管理要跨越專業界限，站在管理的角度，形成財務管理和業務活動“你中有我、我中有你”，尋求兩者內在的邏輯聯系并分析成本產生的動因，通過不斷改進提升價值水平。實踐中，業務活動應從人和策略的方面來管理，而財務管理則從數字方面去跟蹤和實現這一活動，利用流程及后期管理來實現企業利潤最大化，推動財務由原來的單一核算型向復合型轉變，實現轉型升級。

（二）落實“大資金”管理

“大資金”管理，就是通過管理創新，結合企業集團戰略目標的要求，在各個業務板塊之間科學合理調配資金，最大限度地減少資金體外循環，降低資金使用成本，提高資金使用效益，防范資金風險，保證企業集團利益最大化。

1.創新財務管理模式，提高資金效益

建立健全財務公司和結算中心兩個平臺，推進系統內資金資源的整合，實現存量資金統一高效運作。充分發揮財務公司集約化經營資金的能力，利用其金融職能和中樞紐帶作用，統一對外投融資管理，調節貨幣流通，提高資金運轉效率，降低整體資金成本；充分利用結算中心資金監管能力，推動資金集中管理，盤活存量資金，挖掘內部融資潛力，減少資金“體外循環”。

2.實施科學合理的全面預算管理

圍繞企業集團戰略目標和階段業務計劃，加強以業務預算為基礎的資金預算的編制與執行，通過戰略、預算與業務的結合優化資源配置，提升財務集約化管理水平。一是成立多層次預算機構，包括預算管理委員會、預算編制辦公室、預算部門和班組，負責預算的編制、調整和審定；二是采取由下及上，上下結合的方式編制預算，細化預算方案，落實各項措施，確保預算全覆蓋；三是通過對業務活動的跟蹤管理，嚴格落實預算的執行與監督，保證預算控制的適時性和針對性，提高會計信息質量；四是加強預算分析和評估，重點關注預算執行中的各種差異及其產生的原因，找出內部控制中的弱項，實施有效的改進措施；五是建立健全預算考評體系，獎優罰劣，維護預算的權威性和嚴肅性；六是發揮預算管理決策、控制和價值導向的職能，提升企業集團創造價值的能力水平。

3.建立資金管理實時信息系統

建立資金管理實時信息系統有利于企業集團實時掌握經營信息，及時應對快速發展過程中面臨的機遇和挑戰。企業集團可以將各單位賬戶統一集中在財務公司平臺上，資金進出均要通過財務公司的收付系統進行，集團管理層通過財務公司平臺及時采集各單位的資金數據，實時掌握各單位在不同時間的資金存量、資金流向和資金流入流出量，為企業集團的資金管理提供實時、有效、多角度的決策信息。

4.完善資金流風險防控體系

企業集團的資金流動呈現多渠道、大金額、高頻率特點，資金風險始終貫穿整個生產經營過程，無時不在，無處不在。防范資金流風險要重點做好以下幾個方面的工作：一是設立資金風險專門管控機構，完善資金風險管控制度；二是通過分析，識別資金存在的潛在風險，編制風險清單；三是按風險的大小、影響程度進行優先級排序，優先重點監控時間緊、影響廣、概率大的風險；四是根據風險類型、發生時間制訂可行風險應對方案，采用回避、轉移、減輕等措施消除或降低風險影響程度，確保資金運轉安全。

5.發揮規模優勢，提高存量資金效益

企業集團可以借助財務公司或結算中心統一旗下資金，利用規模效應提高資金的使用效益：一是可以增加與銀行、證券談判的籌碼，提高資金收入，降低籌資成本，減少手續費用；二是利用大額存量資金做隔夜存款交易，既可以賺取利息收入，又不影響企業集團的正常經營活動；三是通過資金的集中，可以減少外部貸款需求和相應的利息支出，加快資金周轉，保證資金的流動安全。

（三）創新“大分析”模式

大分析就是要拓展分析研究的方法、范圍、類型和內容，選擇有效的工具、模型，通過大量財務數據追溯業務形成的原因和過程，找出財務數據和各業務活動之間內在的聯系，明確不足和原因，采取改進措施提高管理水平。

1.建立多方位立體式分析框架

大分析要遵循精準、有效、前瞻性的原則，涵蓋影響企業集團運營過程和結果的主要因素，包括內部和外部，縱向和橫向等。內部分析不再局限于財務數據，要拓展到業務形成的過程和動因，因事制宜，因人而異，不局限于固定的模式，以保證信息的科學性、針對性和實用性；外部分析要關注外部環境中影響企業集團發展的重要因素，包括但不限于政策法規、行業態勢、上下游企業狀況等。縱向分析是通過與自己歷史數據和未來目標比較，吸取經驗教訓，明確努力方向；橫向分析是通過與行業內的單位進行比較，做到知己知彼，取長補短。分析不是目的，是手段，要始終圍繞企業集團的戰略目標采用靈活、適用的方式進行。

2.注重非量化非財務因素分析

企業集團的財務狀況和經營成果要受到多種因素的影響，現有的財務分析僅局限于已經發生的可量化財務數據，對非量化的數據基本不做分析，但恰恰是這些非量化的數據對企業集團未來的發展起到了關鍵性的作用。注重非量化非財務因素分析，一是要規范和擴展表外信息披露的范圍，特別是內外部非結構化信息，外部信息包括經濟態勢、行業地位、競爭者規模等，內部信息包括人力資源、研發能力、專利技術、客戶信息等；二是要逐步提高非財務評價指標在大分析體系中的比重，特別是影響企業集團未來發展的關鍵性指標，如客戶滿意度、研發能力、核心技術、市場份額等。

3.提高未來預測水準，當好參謀

加強對內外部數據、量化非量化數據和財務非財務數據信息的搜集、清洗和集成，通過分析結果的綜合運用，科學預測企業集團未來的經營狀況，站在管理者的角度看問題、提建議、謀措施。預測的準確與否要受到各種因素的影響，這就需要通過不斷的“預測—檢驗-再預測—再檢驗”周而復始的完善，才能提高預測的準確水平，實現財務管理向決策支持型、價值創造型轉變，防范風險，創造價值。

四、建立“大財務”體系需關注的幾點事項

（一）圍繞戰略目標，著眼長遠發展

大財務體系要緊緊圍繞企業集團的戰略目標設計和建立，能更好地促進企業的發展，提升核心競爭力。同時，要適應企業集團未來持續的發展，并隨著發展變化不斷地調整和完善，最終目的是要提高企業集團運營效率，防范財務風險，支撐科學決策。因此，大財務體系應體現層次高、眼光遠、布局寬。

（二）結合具體實踐，體系有效可行

大財務體系來源于企業集團的具體業務活動，最終必將回歸到業務活動中去檢驗和完善，只有這樣才能更好地發揮效用，實現當初設定的目的。任何脫離具體業務活動的理論和體系，必將成為紙上談兵，最終會削弱企業集團的管理水平，引起混亂。

（三）循序漸進，步步落實

企業集團大財務體系是一個復雜的系統，且每個企業情況各異，沒有統一模板可以借鑒，許多工作都要先謀后行，邊試邊行。因此，落實大財務體系要遵循循序漸進的原則，切忌急于求成。同時，要制定詳細的規劃和步驟，嚴格落實各項措施，步步為營，環環相扣，效果優選，兼顧進度，使每一項工作都朝著預定的目標前進。

（四）定期回頭，查缺補漏

大財務體系建設要經歷一個完善、檢驗、再完善、再檢驗周而復始的過程，同時要隨著企業集團業務范圍和經營環境的變化不斷調整和完善，以適應新的需求。因此，在實施過程中要“邊走邊看、常回頭看”，及時填補疏漏環節，完善不足地方，以確保整個體系能夠正常有序地運行。

五、總結

內部業務范圍的擴張和管理層級的增多，外部市場開放和改革的深入，使得企業集團面臨著前所未有的挑戰，提升經營管理水平和防范風險能力是企業應對這些情況的唯一選擇，建立健全大財務體系有助于企業集團管理者于海量信息中撥云見日，抓住主要、關鍵因素，在市場開拓、經營管理、資本運作方面高瞻遠矚，精準謀劃。

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（作者單位：中國電子科技集團公司第三十八研究所）