業務整合下物流企業歸核與細分戰略研究

杜培楓，李貴春

（天津師范大學　管理學院，天津　300387）

業務整合下物流企業歸核與細分戰略研究

杜培楓，李貴春

（天津師范大學管理學院，天津300387）

隨著經濟全球化的沖擊以及信息化對經營環境所起的突變效果，企業面臨著前所未有的激烈競爭態勢，紛紛進行戰略性的業務整合，回歸核心業務。在這一背景下，物流企業也將更多的精力和資源聚焦于核心戰略。研究了業務整合下物流企業回歸核心業務、有效細分市場、打造獨特核心競爭力的策略，并提出了相關建議。

核心戰略；業務整合；細分戰略；物流企業

1　引言

業界對物流企業的全球化競爭行為不斷進行探討，討論的范圍不外乎鎖定在物流企業的增長模式和發展戰略兩大基本命題上。同時，許多物流企業更是通過自我轉型，用實踐驗證、充實著這些理論。隨著全球化和信息化的沖擊，國際競爭環境發生了巨變，反映在微觀層面上，則表現為物流企業平均估值與盈利增長率雙向緩慢。企業開始審視自身，將目光聚焦在一系列的戰略和業務變革上，努力適應環境變化，自覺回歸核心戰略，聚焦核心客戶，提升核心競爭力。

業務整合是市場競爭常用的策略。整合可以分為外部整合和內部整合兩種途徑，外部整合途徑包括并購其它企業而獲得外部資源，如并購同行業市場競爭者，這是擴張市場占有率及提高競爭能力最快速的方法；還可以與其它企業成立合資公司或者建立戰略聯盟關系，以分享一定的利益和共擔風險。內部整合通過調整企業不同業務單元而完成新業務群的組合和分類。通過內部整合，企業可發揮內部子公司或者子單元的優勢，提高內部管理水平，使企業優勢資源得到充分利用，增強對市場的控制能力。內部整合還包括從目前業務中剝離一些業務單元，目的是使企業回歸核心健康發展。

2　回歸核心業務是業務細分戰略的基石

企業要發展與壯大就必須界定自己在行業中的核心地位，無論是在單一業務領域還是主導業務領域。核心地位需要一個或幾個核心業務做強有力的支撐，且企業的任何經營發展戰略都始于對核心業務范圍的科學界定。所以，企業業務整合的第一步就是重新審視和總結自己的核心業務（群）。

如果過于偏離核心業務范圍，就會使投資忽略應該投資的領域，加大進入不可能盈利的領域的可能性。企業如果對核心業務的范圍沒有一個清晰和準確的認識，尤其當業務邊界變得模糊時，就更加難以判斷自己的核心業務范圍，使資源分配過于分散。

過去，企業傾向于多元化擴張，認為過于集中單一業務要比多項業務經營獲得利潤較少，而且后者遵循“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”的原則，以此避免市場環境帶來的系統風險。確實，在20世紀70-80年代，多元化企業表現出非凡的競爭能力，GE公司可以說是最具代表性的企業之一，然而不能用特例來解釋市場的普遍性。在伊梅爾特自2001年接替杰克·韋爾奇之后，上任之初便大刀闊斧地對GE進行業務重組，削減一些遠離主業的業務單元。

物流領域在核心業務回歸大潮的影響下，亦表現出積極的特征，這些可能也源于客戶歸核戰略的貫徹而共振延展到外包物流供應商。這符合市場集中化與專業化的發展規律。畢竟，根據營銷戰略中的細分市場的確能夠將客戶演化為核心客戶，進而通過差異化的服務體系和內容，快速響應客戶的需求，高效處理訂單和提供JIT物流服務。隨著市場認可度的提升，所服務的客戶群體也就呈現出專業化基礎上的規模效應了。細分戰略的正向鏈式反應如圖1所示。

圖1　細分戰略的正向鏈式反應

細分市場正在成為許多第三方物流企業（3PL）的核心戰略，例如DHL Exel、Ryder和Penske的一半收入源自汽車物流細分領域，上述每家企業的收益都超過了4億美元。Ryder為通用公司（GM）提供JIT（及時性）服務；DHL Exel的最大客戶之一是戴姆勒·克萊斯勒；剝離物流與貨運業務之前的TNT是歐洲占據主導地位的汽車物流提供商。雖然整車物流的利潤率并不高，但由于規模效應依然產生了不小的收益。同時，汽車物流還包括零配件物流，Schneider物流公司每年從中收入5 000萬美元。而高科技行業則是另一塊重要的物流行業盈利市場，其典型特征就是周期短、更新快，如BAX負責管理蘋果公司iPod產品在日本的整個供應鏈。在零售和消費品市場，要求3PL具備海運集裝箱能力，還需要擁有強大的分撥能力。可以看出，更加專業化的細分市場并沒有使這些大型物流企業的物流功能范圍削弱，相反按照市場和生產企業發展趨勢的要求，物流企業專業化不斷加強的同時，服務價值鏈卻在不斷延伸。

跟蹤分析物流企業，尤其是集團化的企業，就會發現在其業務整合歷程中，他們經歷了多元化戰略后，經常適時調整業務與產品范圍，逐漸回歸核心業務，不斷消除趨向邊緣化的非相關多元化業務，以此增強自身核心業務在行業中的地位。細分戰略不僅體現在行業市場領域，細分延伸出的市場定位策略更是要求物流企業能提供與行業細分、客戶細分相對應的細分產品組合。

3　有效細分以聚焦有效的核心客戶

任何好的企業在開拓市場前，均要根據自身的實力對市場環境進行科學地分析，判斷目標客戶群，以對市場和客戶實施有效細分戰略，進而才能正確制定可行的營銷策略。2006年盛行的長尾理論描述了這樣一種曲線，告誡企業應該關注作為核心客戶的曲線尾部，亦能獲得不凡的盈利結果。這里不對該命題本身闡述的正確性作評判，僅從菲利普·科特勒的《市場營銷原理》也可看出，長尾理論仍然是關注一定的細分市場和目標客戶群的重要手段。因為每個企業不可能占據所有的市場、贏得所有的顧客，只能根據自身業務能力決定開拓的市場目標和核心客戶。

核心客戶既包括老客戶，亦包括準備開拓的新顧客。最具活力的市場應該是建立在高度穩定的客戶忠誠度之上。數據測算，多留住不到10%的核心客戶，企業價值和盈利就會增加50%以上。除此之外，核心客戶的回報還會體現在將自身更多的業務交由核心供應商執行，為企業增加更多的業務份額。這就驗證了客戶忠誠度的巨大潛力，即顧客從一般顧客行為演變成重復性購買客戶，繼而演變成供應商的產品倡導者（Advocates）。很明顯，保持并維護核心客戶，企業才能形成并保持明顯的競爭優勢。

物流行業正是這樣一個高度細分的市場，任何一家跨國物流公司都難以壟斷整個市場容量。盡管美國自1996-2006年間第三方物流市場總收入呈飛速增長趨勢，年均復合增長率達14.4%以上，但是承接這些物流業務的供應商卻呈現多元化的特點，沒有一家公司會將自己所有的物流與供應鏈業務交由一家3PL供應商負責，其原因有二：（1）物流企業的實力有限；（2）物流企業服務的客戶業務總量龐大，或者為了提高與3PL談判的博弈能力和議價能力。

而劃分物流細分領域可以分為兩大方面：對承接客戶所屬行業性質的行業細分；對客戶外包物流內容性質的業務功能細分。前者決定了物流企業在承接行業領域的專長，后者體現了物流企業核心業務的分類與實力。

據資料顯示，全球財富500強企業使用的物流服務商少則幾個，多則40余個，這些被服務的大企業涉及到汽車、零售、信息技術、食品飲料、日化、家居、電氣、石油化學等行業。

除此之外，財富排行榜前100名的企業使用3PL比例高達90%以上，排名在101-200之間的企業使用3PL的比例為78%，排名在201-300之間的企業使用3PL的比例是73%，排名在301-400之間的企業使用3PL的比例是66%，排名在401-500之間的企業使用3PL的比例是61%。

以招商局物流集團（以下簡稱CML）為例，其核心客戶的定位專注于高端客戶，即鎖定世界500強及國內領先企業。例如埃克森美孚是一家總部設在美國德克薩斯州的石化巨頭，主要產品包括發動機油、齒輪油等石油化工類產品，每年物流操作總量很大，對物流專業化、精細化、現代化要求很高，對物流合作伙伴的評審也很嚴格。經過對CML的多方考察和嚴密評審，埃克森美孚最終選擇了CML作為其在中國大陸的物流合作商，合作涉及華東、華北、華中、西北等區域，操作量可觀。

CML將行業市場細分后，初步選定了優先開拓的五大行業群，再以這些行業為基礎，從中挖掘高價值的客戶，被CML細分后的行業市場及優質客戶見表1。

表1　CML客戶分類

CML的這種行業細分體現了其關注核心客戶的營銷戰略，使公司在最近數年之間獲得了優質客戶更大的業務份額，如寶潔、可口可樂、BP、青島啤酒等原有客戶市場份額有所擴大，埃克森美孚、中海殼牌等新客戶業務運作順利，繼續保持著80%的客戶為世界五百強企業和國內著名企業的良好客戶結構。

DHL Supply Chain在為客戶提供供應鏈解決方案時，從行業細分入手，形成不同行業劃分的汽車物流、家電物流、醫藥物流、IT電子物流、會展物流和化工物流等。通過與目標行業內重要企業的深入合作，不僅獲得了穩定的業務來源，還帶來了更多同質客戶的加入，為其業務規模和市場份額的不斷擴大奠定基礎。舉例而言，由于汽車行業的制造商正在尋求更精益、更有效率的供應鏈以支持新款型開發、更短的產品生命周期與更高的服務期望，因此DHL為汽車裝配和售后（零部件）配送設計并管理整個汽車供應鏈，包括配送中心、運輸、后勤部門、供應鏈管理以及售后配件服務。

4　構造獨特的核心競爭力

核心競爭力源于核心業務的增長能力和盈利能力，確定物流企業的核心業務，首先要辨別企業的5類競爭優勢，如圖2所示。

圖2　物流企業擁有的5類競爭優勢

而核心業務競爭力則通過業務整合不斷蠶變，升華業務高度。因此，把重要資源投入到核心業務上，通過目標市場細分定位出精準的、忠誠的核心客戶，繼而打造可重復的核心競爭力（如圖3所示）。

（1）歸核化運作。物流企業應該界定自己的核心業務邊界，如以倉儲類起家的物流企業的強項為擁有的倉儲設施，或者擁有能夠管控倉儲設施的能力，因此應沿著這個邊界制定核心化運作戰略。然后在此基礎上，細分出不同客戶之間的差異化定位，尋找最大的潛在服務利潤，必要時需要在歸核過程中進行適度投資。

圖3　歸核—業務擴張—業務再提煉關系圖

（2）業務擴張。歸核化并不否定業務擴張，而是鼓勵業務沿著核心業務群的方向實施擴張，使其符合經濟學中的規模經濟效果。所以業務擴張沿襲相關領域和范圍，追求可重復性的業務服務能力。

（3）業務再提煉。追求核心業務群的利潤池一直是企業專業化經營的制勝寶典。擴張后的業務需要根據市場環境的變化進行提煉和修正，努力打造適應新環境的差異化策略，例如移動互聯環境下如何提升物流企業的服務競爭力就是一個很好的新課題與新挑戰。這需要加強整體的平臺化操作，為再提煉創造營養土壤，并且能夠有能力投資新的物流設施設備。

大型的物流企業通過整合物流業務，突出3PL物流主業，服務核心客戶，并通過核心業務建造自己的核心競爭力；通過現代信息技術手段與核心客戶進行信息平臺對接，為其物流外包業務提供便捷性的整合工具；通過緊跟客戶業務發展步伐，配合構筑全國分發網絡，為這些著名企業的中國戰略布局解除物流業務的后勤憂慮。無論是千里之外的干線運輸，還是城際間的短途配送，在諸如SAP、Oracle等信息系統的支持下，這些物流集團可以迅速響應核心客戶的任何物流需求；另外通過優秀的管理團隊，為核心客戶接包物流大單，如CML與青島啤酒公司的成功戰略合作案例早已被業界傳為物流管理輸出的典范，核心競爭力的有效回饋，就是青啤公司產能擴張所涉及到的物流規劃均邀請CML共同參與執行。

所以，成功的物流企業能提供包括運輸、倉儲、配送、供應鏈管理、物流方案設計等各類專業化的物流服務，甚至能夠提供優質個性化服務的物流企業都在對客戶和市場實施細分戰略。例如：UPS在保住現有重要客戶的基礎上，繼續通過和客戶的合作來擴大業務范圍，重點開發具有巨大潛力的市場，如拓展零配件物流服務領域和電腦組裝服務。TNT與Smart Parcel公司協議的最大優勢在于“量身定制”，客戶可以利用計算機或具有WAP功能的手機來決定包裹何時送達目的地，而包裹送到后，信息將自動反饋到客戶指定的計算機或手機上。跨國物流公司提供的這種多樣化、個性化、綜合性的服務，豐富了物流市場的產品種類，滿足了不同客戶對物流服務需求的個性化選擇，也提高了物流市場產品的差異化程度。因此物流企業細分化戰略的落腳點，就是通過細分篩選出核心客戶，然后為其制定或者設計量身化的服務內容，并呈現高效和快速反應的服務效果，繼而推廣到新的客戶群，從而形成客戶的規模經濟。

總結核心戰略，就是確定自己的核心業務群，并專注核心業務的經營，培育核心客戶的忠誠度，以此全方位打造核心競爭力，反過來，通過核心競爭力引致的盈利效果，促進核心業務的二次規模擴張。在做強核心業務的基礎之上，適時進入相鄰的關鍵業務領域，以此進一步強化原有的核心業務，鞏固核心競爭力。

［1］招商局物流集團有限公司官網.http://cml-1872.com［EB/OL］.

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Study on Refocusing and Segmentation Strategies of Logistics Enterprises under Business Integration

Du Peifeng，Li Guichun
（School of Management，Tianjin Normal University，Tianjin 300387，China）

Nowadays，under the impact of economic globalization and the mutation to the corporate business environment caused by informatization，the enterprises are faced with unprecedented fierce competition and most of them are resorting to strategic business integration so as to refocus on their core businesses.Against such background，the logistics enterprises will devote more energy and resources to their core strategies.In this paper，we studied the refocusing strategy，market segmentation strategy and core competitivity strategy of the logistics enterprises and then proposed the corresponding suggestions.

core strategy；business integration；segmentation strategy；logistics enterprise

F253；F272.1

A

1005-152X（2016）04-0001-04

10.3969/j.issn.1005-152X.2016.04.001

2015-08-15

天津市高等學校人文社會科學研究項目（52WR1408）；天津師范大學引進人才基金項目（5RW104）

杜培楓（1973-），男，山西陽泉人，天津師范大學管理學院副教授，主要研究方向：采購與供應鏈管理；李貴春（1964-），男，吉林松原人，天津師范大學管理學院教授，主要研究方向：物流與供應鏈管理。