強心：合理壓縮層級

強心：合理壓縮層級

5月18日國務院審議通過的《中央企業深化改革瘦身健體工作方案》中提到，2016年會選擇一批中央企業啟動壓縮管理層級和壓減法人層級、法人單位試點，力爭用三年時間，使多數中央企業管理層級控制在3—4層以下，法人單位減少20%左右。

國有企業管理層級多、管理鏈條長、法人單位數量多已經成為國有企業效率低下的重要原因。

國務院國資會主任肖亞慶日前表示，目前中央企業的管理層級仍比較多，大部分都有四五級，還有更多層級的，對此必須改革，壓縮管理層級。

清華大學中國與世界經濟研究中心研究員袁鋼明認為，本輪國務院明確提出央企“瘦身健體”是要削減央企龐大、臃腫的層級，轉變管理方式。從經營層面要縮短戰線，聚焦主業、集中優勢，把虧損的、沒有競爭優勢的部分減去；從體制、組織結構層面，對央企過于復雜的行政層級結構，進行必要的簡化。

歷史原因致金字塔堆疊

部分央企層級多，情況復雜是不爭的事實。有關部門負責人向總理匯報時介紹，目前有34家央企的管理層級超過5級，最多的甚至達到了9級。在與中海集團合并重組之前，中遠集團甚至有11個層級。

李克強總理曾說：“我在地方工作的時候問過一家國企的董事長：‘你們到底有多少家下屬公司？’他一開始回答80多家，第二次說100多家，結果我們的工作組下去摸底，發現竟有200多家！”

“連董事長自己都說不清楚自己的企業到底有多少家子公司、孫子公司，這怎么能提高企業管理效率、增強競爭力呢？”李克強總理說。

從管理學角度講，企業管理有兩種模式，一種叫“金字塔”式，另一種叫“扁平式”。國有企業在管理過程中一般都使用“金字塔”模式。“金字塔”模式存在的問題在于，信息傳達是逐層遞減的。最頂層的意志，經過中間管理層的解讀，再傳達到最基層的員工。中間層越多，最終傳達到員工時的意圖與最高層本意差距就越大。而且結構層次多，各種審批流程冗雜耗時，跨部門合作等行為會更加加劇這種混亂。這也是目前國有企業效率不高的原因之一。

之所以形成這么多的層級，每家公司都有每家公司的歷史和現實原因。

中遠集團之所以曾經有11個層級，與其歷史有著千絲萬縷的聯系。20世紀60年代，中遠集團的前身“中國遠洋運輸公司”成立，同時還成立了廣州分公司，隨后幾年，各分公司相繼成立，這些公司隨后都轉變成為具有獨立法人資格的子公司，旗下分別擁有油輪、集裝箱、干散貨等多種船隊，每家子公司規模都不小。后來，多家船廠、船務代理公司、船舶燃料供應公司又相繼被并入中遠集團，中遠集團的投資范圍也擴大到更多領域。中遠集團曾經取得過傲視群雄的業績，每年都有上百億的營業收入。

那時，中遠集團制定的戰略是“下海、登陸、上天”，下海就是搞航運，登陸就是搞房地產，上天就是搞航空貨運公司。結果到1998年，公司的全年利潤只有5.18億元，主營業務航運業卻出現大幅度虧損。

1998年，魏家福接下了燙手的山藥，擔任中遠這艘大船的“船長”。他開始對中遠的“混亂格局”進行梳理。通過業務整合調整，才把公司從11個層級壓縮到9個。

如今已經并入招商局旗下的中國外運長航集團副總裁張建衛告訴《國企管理》：“我們集團的管理有8個層級，是歷史原因造成的。國有企業在改革的過程中出于自身原因需要調整，調整過程中有重組，小的省公司合并重組之后形成區域公司，比如青海公司原來屬于二級公司，整合后，青海上面有西北區公司，青海分公司原來由二級就變成三級公司。招商局集團屬于一級公司，中國外運長航集團公司是二級公司、中國外運長航股份公司成為三級公司，以華東區為例，華東區公司就是四級公司，華東區下面有江蘇公司就是五級公司，江蘇公司下面有蘇州公司就是六級公司，蘇州公司下面有昆山公司就是七級公司，昆山公司下面有保稅區的公司就是八級公司。”

“以產權為紐帶的多級化管理模式是央企管理層級過多的重要原因。”中國人民大學校務委員會副主任楊瑞龍在接受《國企管理》采訪時說，“集團公司控股上市公司，上市公司再向外擴張，建立一個‘孫子公司’，以此類推，導致央企管理鏈條的拉長，進一步導致央企總部對下級公司控制效率逐級遞減。”

業務關系分割難也是造成層級過多的原因之一。中國企業研究院首席研究員李錦以石油行業的央企為例分析層級關系時說：“石油主公司為一級央企，其旗下負責運輸、勘探的子公司為二級央企，給勘探子公司提供裝備、材料供應的則是三級央企，供應子公司旗下還有機電、機械等子公司，還可設立不同城市的分公司。這樣導致其機構臃腫而龐大，層次過多，管理效率自然十分低下。”

壓縮層級的“明星”公司

在壓縮層級過程中，已經有一些企業已經率先上陣取得了一些成效。

作為一年前剛剛組建的新央企，五大發電集團之一的國家電力投資集團公司就曬出了瘦身成績單。

國電投集團總部部門數量“砍掉了”一半。為將傳統上“管一切”的總部改革為資本運作平臺，國電投將總部大幅“瘦身”。相比于組建之前，總部部門數量由36個減為17個，人員由400余人減為260余人。總部“瘦身”之后，原有的權力大面積下放；總部權力項目由249項精簡到117項，下放比例達57%，生產運營職能全部下放。

如此大刀闊斧地瘦身行動，可以為即將合并重組的大型央企提供一定的借鑒意義。

中糧集團近年來進行了大量的并購重組工作，具有較強的資本運作能力。2005-2013年，中糧共完成近50起并購項目，投資額146億元。而吸收合并華糧集團、華孚集團，并購來寶農業100%股權、尼德拉51%控股權，使得中糧集團管理的企業資產規模、人員規模都大幅增加。

中糧集團也在此基礎上曬出瘦身計劃：“瘦身”計劃結合國有資本投資公司改革要求，壓縮管理層級，實現三級管控，法人單位減少20%，通過3年時間實現“十三五”期間提質增效。

中糧集團黨組書記、董事長趙雙連表示，中糧集團瘦身健體目標是改革體制機制，按專業化經營、產業化發展理清職能，下放權力、搞好企業、提質增效，做大做強優勢核心產業。

中糧集團在這一系列“瘦身”舉措的同時，還將下大力氣開展“健體”，改善資產運營質量，提升凈資產回報水平，提質增效。

中糧集團將依據“改造提升一批、強化管理一批、兼并重組一批、淘汰退出一批”的總體原則，在“十三五”期間加大系統減虧的力度，三年時間內完成“僵尸企業”重組整合或退出市場的主體工作，虧損企業虧損額減少50%以上、虧損面顯著下降。中糧集團宣傳部門披露，中糧集團共計確認在集團內改造提升類企業65家，強化管理類企業91家，兼并重組和淘汰退出類企業102家。

中糧屯河6月14日發布公告稱，擬收購中國糖業酒類集團公司（以下簡稱中糖集團）下屬7家子公司。中糧屯河此次收購的資產包括廣西中糖物流有限公司100%的股權、河北中糖物流有限公司100%的股權、湖南中糖物流有限公司100%的股權、河北中糖華洋物流有限公司87.5%的股權、遼寧中糖物流有限公司100%的股權、漳州中糖物流有限公司97.15%的股權以及中國糖酒集團成都有限責任公司100%的股權。收購總價為5.44億元。中糧屯河分析此交易“有利于鞏固公司在食糖業務的優勢地位，彌補公司在國內倉儲能力的不足，符合公司的長期發展戰略”。

中糖集團是中糧集團下屬的全資子公司，其食糖業務于2015年8月被中糧集團委托給中糧屯河管理。此次收購完成后，原屬于中糖集團的大部分糖業資產將轉至中糧屯河旗下，開啟了糖業板塊的資產整合。

想要成功壓縮管理層級，就需要把權限及時下放。國機集團董事長任洪斌說：“建議國資委要大膽給企業授權，并且引導和鼓勵央企給下屬企業再授權。比如投資項目，下屬企業常常要向集團總部介紹項目情況，再由總部決定是否做這個項目，但事實上，總部掌握情況的深度和廣度往往不如實施這個項目的企業，這種情況極不利于企業發展。”

壓縮到3-4級并非一刀切

雖然壓縮管理層級和法人單位已經確定為國有企業瘦身健體的方法，但是《國企管理》記者在調研中也發現，這對于很多企業來說并不是那么容易。

國企管理專家吳幼喜博士在接受《國企管理》記者采訪時說：“央企的體量太大了，不少央企的一級公司、二級公司都僅僅是管理機構，而不是經營機構。如果硬性規定央企必須壓縮成三級或者四級公司，那么需要對央企一級公司、二級公司的功能要重新定位，它們或許必須要從‘只負責管理不負責經營’的定位中跳出來，但這會產生與市場之間的矛盾。”

招商局集團董事長李建紅接受《國企管理》記者采訪時對于放權問題也給出了一個答案。他說，“壓縮管理層級雖然對我們這種層級很多的企業來說不容易，但也在盡力做。不過提高企業的運營效率，這是一定可以做到的。”

吳幼喜顯然也贊同這一方案，他說：“在廣闊的市場環境里，總部對終端客戶的服務可能會出現跟不上、不到位的問題。因此不能簡單地認為管理層級多就一定要壓縮。重點不是放在壓縮層級，重點要放在如何提高企業的經營效率。把效率抓住的話，所有的企業都有壓縮成本的沖動，企業會自發地進行合理的改革。”

吳幼喜對壓縮層級的建議是：“要一下子完成壓縮層級恐怕不現實，國資監管部門需要每個企業摸一下情況，做一下分類。分類后看看哪些是企業經營管理層需要的，哪些是可以拆并法人數量和管理層級的。”他認為，首先要查清法人數量。“因為有的層級管理好幾家企業，甚至十幾家企業。先把法人數量摸清、清理之后再考慮層級問題比較合適。”

中國企業研究院首席研究員李錦對記者表示，“從理論上來說，組織效率的提升需要指揮鏈條最短，因而壓縮大型組織的管理層級，實現扁平化，對于組織效率提升十分重要。但是，如果將這樣一個管理趨向用一個通用的指標‘3—4級’來約束所有的中央企業，那就可能是一刀切了。”

李錦認為：“現實中的企業，投資中心可能不是一級，還可能出現兩級，第一級是產業群的投資中心，第二級是專項產業的投資中心。實際有很多復雜的情況，一概用3—4級來要求可能做不徹底。當然，總理講到多數央企管理層級壓縮到3—4級以內，并不是“一刀切”，還是有余地的，而且是用3年時間。”

剝離副業做大做強主業

伴隨著“瘦身健體”“壓縮層級”而來的是剝離非主營業務。

央企中一位專門從事剝離非主營業務的工作人員告訴《國企管理》：“我在資產公司，分管的就是主輔分離，企業改制的工作。‘瘦身健體’包括兩個方面，一方面是削減和壓縮層級，提高辦事效率，另一方面是不良資產剝離。”

楊瑞龍對《國企管理》說：“因為信息不對稱，可能導致下級公司的利潤總部收不到，但對下級公司的風險，控股公司卻要承擔相應的責任。想要解決這些問題就要控制國企對外的股權投資數量，防止其累積過多風險。在國企向外投資的過程中，有相當一部分投資是與主業不相關的。國企的瘦身，還是要把主營業務做強做大，把非主營業務剝離。”

剝離非主營業務讓央企不再臃腫，看似簡單，但其實里面有很多利益糾葛。專門從事剝離非主營業務的那位工作人員告訴《國企管理》：“比如一汽，主營業務是造汽車，賣保險只是副業。但是賣保險比造汽車利潤率高，能因為保險是副業就把保險分出去么？不能。但是汽車生產能停么？當然也不能。”

這些話也印證了審計署負責人此前給總理匯報所講的情況，那就是部分央企存在投資行業過多、過寬等問題，造成“主業不主、副業不副”。

吳幼喜說：“在宏觀經濟不景氣的情況下，讓企業剝離能盈利的非主營業務確實存在難題。剝離之后誰來接手也是一個難題。這樣央企又要面臨新的重組，把剝離出來的非主營業務進行重組，這個工程巨大，不是能輕易完成的。”

對此，張喜武認為，對于一個企業而言，主業決定了方向，決定了企業的重心和企業發展的成就，作為一個企業來說，主業相當于一個樹的主干，如果主干挺拔，樹就能長成參天大樹，就能成為棟梁之材。聚焦主業是企業發展的一個正道。人間正道是滄桑，企業不是要逐眼前小利，也不是要逐明天的短利，作為一個中央管理的企業，更要逐國家的長遠大利，要逐民族振興的遠利。聚焦主業、堅守正道才能更好地服務于國家的發展戰略，否則就是不務正業。

楊瑞龍態度鮮明地說：“主業虧損要查清原因。是不是行業內的企業都虧損？很多國企是把主業帶來的資金優勢、品牌優勢代入非主營業務，這樣非主營業務自然做得好。做強做大國有企業不是一般意義的把國有企業越做越大，是要做強做大主業，這也是國企瘦身健體的核心問題。”