傳統零售企業與轉型O2O零售企業全要素生產率比較研究

齊秀輝+++李佳地+++王維

中圖分類號：F224 文獻標識碼：A

內容摘要：本文利用malmquist指數對我國2013-2015年74家上市零售企業的全要素生產率（TFP）進行評價。結果表明：2013-2015年，上市零售企業TFP總體平均值有下降趨勢，技術進步是主要原因；傳統零售企業TFP雖高于轉型O2O零售企業，但處于下降趨勢，而轉型O2O零售企業TFP處于上升趨勢，兩組間的差距在不斷縮小。最后根據實證分析結果提出相關對策建議，以期為零售企業轉型O2O提供有益參考。

關鍵詞：O2O 全要素生產率 技術效率 規模效率

越來越多的企業已陸續搭建O2O平臺，O2O商業模式越來越受到零售企業的關注和推崇。然而，O2O模式能否成為傳統零售企業走出困境的萬能鑰匙？傳統零售企業轉型O2O真的一帆風順嗎？轉型O2O后經濟效益能否立竿見影？在華東O2O項目失敗名單中，餐館、社區、美容等九大行業78家O2O項目均遭遇慘敗。由此引發人們思考：為什么有些企業轉型O2O，有些企業沒有轉型，轉型后投入產出效率是否會更好？為什么部分企業轉型O2O后業績不佳？如何在現有資源條件和商業模式下進一步提高全要素生產率（TFP）？這些問題都值得深入思考。本文采用malmquist指數法比較我國滬深兩市傳統零售企業與轉型O2O零售企業2013-2015年間TFP變動狀況，研究上述問題，以期正確認識零售企業轉型O2O的現狀與問題，尋求企業提高效率的方法。

相關文獻回顧

目前，國內外學者關于零售業轉型O2O的研究多以定性分析為主。Patricia L.Mokhtarian（2004）和李玉龍等（2015）認為傳統零售店應與網上零售店相結合，發揮各自優勢協同發展；郭馨梅（2014）提出現階段我國零售業O2O發展的五種模式。關于零售業轉型O2O效率的實證研究很少，知網查詢截至2016年5月僅有2篇，黃漫宇等（2015）基于DEA模型對2013年O2O類大型零售企業效率進行分析，實證結果認為其總體效率低，主要是技術效率偏低導致。程芷依（2015）運用DEA和malmquist指數法實證得出轉型O2O的零售企業整體效率高于未轉型企業。

國內外學者已有成果對于零售企業轉型O2O效率研究有一定的借鑒意義，但尚存在不足，如定量數據分析少，缺乏動態效率分析等。本文將上市零售企業分為運用O2O模式的零售企業和傳統零售企業，構建全要素生產評價指標體系，運用malmquist指數對其在2013-2015年間的動態效率進行分析與比較。

研究設計

（一）研究方法

采用malmquist指數動態分析O2O上市零售企業與傳統零售企業的TFP變動情況。該指數是由Fare，Grosskopf，Norris和Zhang建立的，其實質是利用t和t+1兩個不同時刻的比值來描述生產率變化。公式（1）用來測量以t時期的技術條件為基礎，技術效率從t到t+1的變化，其中Dtr（xt+1，yt+1）表示距離函數：

Mtr= Dtr（xt+1，yt+1）/ Dtr（xt，yt） （1）

隨后Fare等（1997）進一步將生產率變化分解為效率變化和技術進步：

（2）

第一個比率反映零售企業從t時刻到t+1時刻的效率變化指數（EC），中括號的比率是零售企業從t時刻到t+1時刻的技術進步指數（TC），反映技術邊界在兩個時期之間的移動。在規模報酬可變的背景下，可將效率變化指數（EC）進一步分解為純技術效率變化指數（PEC）與規模效率變化指數（SEC），即：

M0（xt+1，yt+1，xt，yt）=PEC×SEC×TC （3）

（二）數據來源與變量選取

采用證監會CSRC行業分類標準，剔除數據不全、ST類企業，最終選取74家零售上市公司為研究對象。我國零售企業轉型O2O大多在2013年開始，為對比傳統零售企業與轉型O2O企業的全要素生產率變化情況，本文選取樣本區間為2013-2015年，通過查詢上市公司財務報告、百度新聞搜索等方式認定零售企業轉型O2O年份。

本文結合零售企業線上線下的經營特點以及前人研究成果，從“人、財、物”三方面篩選出5項投入指標和2項產出指標如表1所示。選取指標基于以下理由：第一，作為勞動密集型產業，零售企業需要較多的人力投入，反映其投入的指標主要有應付職工薪酬和員工人數。據麥肯錫對中國零售業的研究，網絡零售企業的員工薪酬占收入的比例高于實體零售企業。傳統零售企業轉型O2O需大量高技能的勞動力，員工薪資水平相對較高，因此將應付職工薪酬和員工人數作為人力資本投入指標。主營業務成本是企業為獲取主營業務收入和利潤而投入的直接成本。管理費用是零售企業為更好地組織運營所發生的投入，是公司管理方面的投入。總資產可以反映零售企業所擁有的物力資源投入。第二，產出指標中的主營業務收入直接體現零售企業的主要經營活動獲取報酬的能力，也體現資產運營效率；主營業務利潤既反映零售企業經營成果，又反映企業核心競爭能力。投入產出數據來源于Wind數據庫中各樣本企業2013-2015年的年報。

零售企業效率動態分析

為動態了解2013-2015年間零售企業的TFP變化情況，本文采用malmquist指數法對74家零售企業的TFP變動及其分解情況進行測度，并對技術進步指數（TC）、純技術效率變化指數（PEC）和規模效率變化指數（SEC）按轉型O2O零售企業與傳統零售企業進行分組平均，各指數值由DEAP2.1軟件計算而得。

（一）零售企業TFP變動情況

2013-2015年我國上市零售企業的平均全要素生產率及其分解值如表2所示。

從總體平均值來看，上市零售企業TFP2013-2015年間有下降趨勢，平均值為0.972。由TC和EC變動情況看，EC指數一直為0.995，而TC指數由0.979下降到0.974，拖累了全要素生產率指數，因此技術進步是TFP指數下降的主要原因。進一步對EC指數進行分解，SEC由0.998上升到1.001，促進了技術效率提升，而PEC由0.997下降到0.994，成為制約技術效率增長的短板。

（二）分組TFP變動比較

將74個樣本企業分成傳統零售企業和轉型O2O模式零售企業兩個對照組，其中2013-2015年轉型O2O的分別為16家、27家和34家。分組平均結果如表3所示，分組平均TFP變化如圖1所示。

從表3和圖1可知，2013-2015年間傳統零售企業TFP指數均高于轉型O2O零售企業。在2013-2014年，兩組零售企業TFP變動差距較大，這是因為傳統零售企業發展比較成熟，而轉型O2O初期企業面臨雙重商業模式帶來的陣痛，短期效益還未顯現，使得這一期間效率下降。這也說明為什么有些企業轉型O2O，而有些企業沒有轉型的原因。但在2014-2015年，兩組的TFP差距在縮小，相比2013-2014年轉型O2O零售企業TFP處于上升趨勢，而傳統零售企業處于下降趨勢。

從對照組2013-2015年指數分解平均值看，轉型O2O零售企業TC指數為0.968，低于傳統企業，其他指數均高于傳統零售企業。O2O零售企業2013-2015年TC指數由0.959上升到0.978，雖逐年提高但仍落后于傳統零售企業，拖累了TFP的提升；EC指數由1.007降到0.992，這是由于PEC指數下降幅度超過SEC指數上升幅度所致。而傳統零售企業的EC指數由0.989上升到0.998，主要是由于PEC指數提升起到了促進作用。

結論與建議

（一）結論

本文構建了零售企業投入產出指標體系，利用malmquist方法對我國轉型O2O的零售企業與傳統零售企業的TFP動態進行了對比評價，得出以下結論：第一，2013-2015年間上市零售企業全要素生產率總體平均值有下降趨勢，技術進步是主要原因。第二，2013-2015年傳統零售企業TFP值高于轉型O2O零售企業，技術進步是制約O2O零售企業TFP值的重要因素，這也是很多傳統零售企業對O2O持觀望態度，權衡是否轉型的重要原因；從對照組的TFP指數看，傳統零售企業TFP指數處于下降趨勢，而轉型O2O零售企業處于上升趨勢，兩組間差距在不斷縮小，這主要得益于技術進步和規模報酬變動的逐年提高。

（二）建議

在經濟社會全面轉型背景下，零售企業轉型O2O要秉承“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念，在客戶體驗設計服務、信息平臺共享、供應鏈改善、隊伍建設等多方面修煉內功，真正滿足消費者需求，回歸商業本質。據此，提出以下對策建議：

首先，整合資源信息共享，實現線上線下協同。O2O本質上是線上和線下的一體化，是企業資源能力的整合，是一種非常高效的有機協同。但目前國內很多實體零售店在O2O時存在營銷短板，沒有做到精準營銷，實體店與網上商店互相拆臺，線上與線下兩條腿走路。O2O作為一種新的商業模式，線上與線下不可分割，企業應借助大數據分析，針對消費者習慣、偏好等實現資源信息的共享和精準推送，增加消費體驗，為消費者提供更有效的消費解決方案，實現線上與線下的協調一致，融合發展。

其次，培育學習型組織文化，構建持續創新機制。目前國內很多傳統零售企業轉型O2O時，缺少互聯網基因，很多員工不具備互聯網技術。因此，一是要培育學習型組織文化，培養具備O2O專業知識和互聯網相關技能的技術人才，并進一步完善創新人才激勵機制；二是要構建持續創新機制，借鑒或引進國外先進技術，或效仿國內一些轉型O2O的成功案例，與企業自身特點相融合，引進、消化、吸收，創新融合，建立開放共享的創新平臺，提高技術進步效率，持續提升技術創新能力。

最后，注重服務質量提升，實現規模經濟。傳統零售企業轉型O2O轉型時，會投入大量資金進行線上平臺搭建和線下門店擴張。但隨著規模的不斷擴大，企業規模與投入產出難以協調，大量新增店鋪會使得企業規模擴張速度超出其管理能力，造成管理成本上升，規模收益遞減，反而降低效率。因此企業應以提高優質產品、增強愉悅消費體驗和提供安全優質服務為重點，在資源允許、服務質量可控的情況下擴大規模，實現規模效益。

參考文獻：

1.李玉龍，李雪欣.傳統大型零售企業“O2O”雙重商業模式整合分析[J].學習與實踐，2015（2）

2.郭馨梅，張健麗.我國零售業線上線下融合發展的主要模式及對策分析[J].北京工商大學學報（社會科學版），2014（5）

3.黃漫宇，李圓穎.基于DEA模型的中國O2O類大型零售企業效率研究[J].物流工程與管理，2015（10）

4.程芷依.我國傳統零售業向O2O模式轉型升級研究[D].哈爾濱商業大學，2015