一年關(guān)停877家店賽百味真相

綜合整理/木 青

一年關(guān)停877家店賽百味真相

綜合整理/木 青

賽百味，這個曾以健康形象站在餐飲行業(yè)高處的快餐品牌，2015年連續(xù)關(guān)停了877家美國本土店面。一個速食產(chǎn)業(yè)巨頭，為何如此狼狽？

在中國，賽百味的知名度似乎沒有肯德基、麥當(dāng)勞那么大，但是在國外，尤其是美國，賽百味可以說是一個盡人皆知的品牌。它在全球110個國家和地區(qū)有近4.5萬家門店，最快時平均每天新增5家店。然而這樣一個速食產(chǎn)業(yè)巨頭，近兩年的營業(yè)額卻在不斷下跌。2014年，賽百味在美國的銷售額減少3%，其排名也在7年來首次跌到第三。2015年，其收入減少了4.3%，連續(xù)2年下滑。

開店成癮 盲目求快

賽百味的聯(lián)合創(chuàng)始人Fred DeLuca，一直是“大干快上”的身體力行者，第一家店起步之時，他想要再來32家連鎖；店鋪數(shù)達(dá)到200時，他說他能開出5000家；2010年，當(dāng)賽百味以33749的分店數(shù)超過麥當(dāng)勞成為全世界最大連鎖快餐的時候，他說一家大型企業(yè)怎么說都得開個10萬家出來吧……于是賽百味的店鋪陸續(xù)出現(xiàn)在加油站、動物園、各類學(xué)校，幾乎無孔不入。而這些店，統(tǒng)統(tǒng)都是加盟的。現(xiàn)在，賽百味在全球有超過44000家分店，僅美國本土就多達(dá)27000多家。

能夠這樣迅速大規(guī)模的擴張，說明加盟的門檻并不高。賽百味的加盟費用只需要1-1.5萬美元，開第二家則更便宜，而店鋪投資平均最低只需要10萬美元左右。門檻低，帶來的問題就是加盟店的培訓(xùn)和管理者的素質(zhì)相對參差不齊。

如此龐大的加盟群體，卻只有5家供應(yīng)商。賽百味對于設(shè)備和食材有著嚴(yán)格的要求，其創(chuàng)立的“獨立采購合作”，是賽百味最重要的供應(yīng)商，而在全球僅有5個這樣的組織，負(fù)責(zé)四萬多家門店的供應(yīng)問題，靈活性差也就不難想象了。賽百味中國地區(qū)的總加盟商穆澤華希望在菜單中增加熱湯、給三明治加熱的設(shè)備，同時根據(jù)當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣推廣新的口味（比如烤鴨三明治），但它們的推廣舉步維艱，總部長時間的審批和測試工作讓品牌的市場反應(yīng)極其遲鈍。

賽百味在中國區(qū)只指定了一家供應(yīng)商，導(dǎo)致物流鏈漫長，供應(yīng)鏈漫長且不穩(wěn)定，收取了廣告金但推廣力度不佳，地區(qū)的決定權(quán)太薄弱，店面空間對于研發(fā)新品的天然限制，以及加盟上的輕松和執(zhí)行時的嚴(yán)格，顯然讓經(jīng)營者有些難做。

加盟是賽百味的立身之本，也是其快速擴張品牌覆蓋面的殺招，但問題在于，賽百味過分專注于快速擴張市場。這雖然不是造成賽百味下滑的根本原因，卻是直接導(dǎo)致賽百味被競爭對手緊逼的主要原因之一，而他們對加盟商利益的忽視，也是其失敗的原因之一。

管理不善 形象大跌

賽百味的高層表示，現(xiàn)在的首要任務(wù)不是開新店，而是增加美國本土的銷售和利潤。2014年，賽百味的銷售下跌已經(jīng)高達(dá)3.3%，“榮登”25家大型快餐連鎖的榜首，單店銷售額更是從2013年的49萬美元下滑到47.5萬美元，也就是在這一年，它把保持了7年、全美銷量最佳快餐連鎖的頭把交椅徹底丟了，下滑到第3位。

2015年，賽百味創(chuàng)始50周年，這個拒不上市的家族企業(yè)，遭受到的打擊不只是難看的數(shù)據(jù)，還有信譽危機。

2000年開始的廣告宣傳，讓賽百味的健康形象得到了大眾的普遍認(rèn)可，Jared Fogle這個靠只吃賽百味甩掉一身肥肉、走上人生巔峰的男子，一直是賽百味重要的代言人和健康使者。但在2015年7月，聯(lián)邦調(diào)查局搜查了他的住所，這被認(rèn)為是在4月份，以他名字命名的基金會，爆出傳播兒童色情影片丑聞的后續(xù)，而他本人也被爆出和未成年有染。賽百味采取的措施是，緊急切割與Jared Fogle相關(guān)的內(nèi)容，立刻將其從網(wǎng)站上撤下，并且未對公眾作出任何致歉和解釋。

而2015年9月，賽百味的聯(lián)合創(chuàng)始人Fred DeLuca，在和病魔斗爭了若干年之后也撒手人寰。雖然他已經(jīng)提前開始部署妹妹的接班事宜，但這個絕對核心人物的離世，還是對公司運營有著不小的影響。

Jared Fogle丑聞和Fred DeLuca離世只是表面上被激起最高的水花，真正的問題卻是洋流相遇造成的漩渦，而它們往往都沉在水底。

默守陳規(guī) 節(jié)奏緩慢

只顧快速開新店的賽百味，無暇顧忌競爭對手的市場策略，更沒有去關(guān)注消費傾向的變化。

競爭對手們則是在快速追趕、趕超，麥當(dāng)勞更是想出各種方法來爭搶消費者，比如全天候早餐套餐供應(yīng)，大力度的折扣，不斷推出新產(chǎn)品等。各種新成立的快餐連鎖餐廳也是以各種獨具特色的食品風(fēng)格來吸引消費者，以“獨特”和“好吃”為主，而不再只盯住“新鮮”和“健康”兩個切入點，因為“新鮮”和“健康”這兩個概念已經(jīng)是一種固定思維，人們已經(jīng)形成自己的判斷能力，而不需要餐廳再去強調(diào)和宣傳。

賽百味標(biāo)榜的“吃的新鮮”已然不足以動搖消費者對于其它連鎖餐廳強調(diào)多樣、美味的配料的向往，當(dāng)牛油果醬、鷹嘴豆蓉和斯里拉查辣醬等，這些市面上已泛濫成標(biāo)配的產(chǎn)品，賽百味才開始當(dāng)做新品加入菜單，當(dāng)其他快餐巨頭都在試驗油炸甘藍(lán)、黑豆?jié)h堡、有機碳酸飲料等各種新產(chǎn)品時候，賽百味很是“高冷”，好像這些都和他無關(guān)一樣。

線下銷售無新品，線上銷售也是慢半拍。早在各大快餐店推出各式各樣的線上點餐時，賽百味遲遲沒有動作。

直到2016年，它才恍然大悟，原來已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字時代。賽百味宣布成立名為Subway Digital Group的新部門，負(fù)責(zé)公司和消費者的溝通渠道，以期提升顧客體驗和服務(wù)的個性化。這個150人的部門集中關(guān)注移動端APP、外送服務(wù)等別家公司都已經(jīng)走在前方的領(lǐng)域，而在線下，他們計劃進(jìn)行七年來的首次大變革，包括企業(yè)形象、電子導(dǎo)購信息、菜品方面的大規(guī)模更新。賽百味的CIO在接受媒體采訪時表示，“世界已經(jīng)變化了，這次部門組建表示我們已經(jīng)意識到要與時俱進(jìn)，并走在時代的前列。”

賽百味尚未透露這支數(shù)字團(tuán)隊的進(jìn)一步計劃，不過主要任務(wù)是集中在移動端APP優(yōu)化、會員計劃完善、外送服務(wù)以及社交媒體營銷方面，從工作范圍來講，至少賽百味確實認(rèn)識到了數(shù)字端競爭的幾個重要部分，知名咨詢公司埃森哲的加入可能也讓大家能夠期待賽百味的新表現(xiàn)。

責(zé)任編輯/藍(lán)玉才