任正非：管理者的偶像

綜合報道/木 青

任正非：管理者的偶像

綜合報道/木 青

年屆72歲的任正非，堪稱中國最有魄力、最具戰略眼光和創新精神的企業家。他創辦的華為技術有限公司，是最受外國人尊敬和害怕的中國企業。

▲任正非，神秘的華為領導者。

▲滿臉皺紋的任正非依然精神矍鑠，斗志昂揚。

▲有網友拍到任正非在上海虹橋機場等出租車。

▲任正非在華為食堂中排隊打飯。

▲領到餐后，任正非一個人端著盤子去吃飯。

作為通信行業最“神秘”的領導者，任正非率領著全球首屈一指的通信設備制造企業——華為，低調地拼殺在世界通信戰場中。經歷過三年自然災害、十年文革，于不惑之年用兩萬塊錢創建了華為的任正非，用個人風格和魅力造就了一個具有國際性地位的企業，成為眾多管理者的偶像。曾一直避開媒體聚光燈的他，留給世界無數的猜測。

低調神秘的“名星”

中國企業界從來不缺明星，在成長為全球性公司的道路上，一代代明星企業前仆后繼地在國際舞臺上大展身手。唯有華為從創建之初到現在，近三十年的時間，始終隱居在光芒背后，保持著神秘和低調。

在媒體眼中，任正非所創辦的華為是出了名的難以打交道。他對所有的領獎活動都不感興趣，拒絕參加各種評選，對媒體的采訪邀約更是置之不理，甚至連深圳領導到華為參觀，他都很少陪同。

通信大佬任正非很少會給誰面子，就像他也絕少會為華為打廣告一樣?；蛟S在任正非心里，認真把企業做大做強，就是華為給世界最好的廣告。能為中國民族企業爭點兒光，就是他給所有人最大的面子。

因為常年避見媒體，外界對于任正非和華為就更加好奇。這些年人們一再試圖揭開蒙在任正非和華為臉上的那層神秘面紗，一探其真實模樣。但最終，揭開這層面紗的人卻是任正非自己。

2014年6月16日，一向低調神秘的任正非，首次在華為內部的“藍血十杰”表彰大會上公開邀請國內媒體，對于媒體提出的關于公司管理理念、價值觀、管理哲學、股權、接班人等多個問題，均毫無保留地一一作答。此次亮相在業界引起不小轟動——面紗終于揭開了，一向低調的任正非終于不再低調了。

其實早在2013年，任正非對于媒體的態度就已經有所轉變，他接連在法國、英國和深圳接受媒體采訪，公開表達自己的企業管理思想以及一些業界關注的敏感話題，向外界展示一個“開放的華為”的形象。對于這種轉變，任正非解釋道：“華為走到今天，一直堅持‘以客戶為中心’的價值觀，也一直在不斷的開放、妥協。外界關于華為公司內部的各種猜測以及華為公司在輿論中的神秘色彩，在某種程度上，會影響華為公司為客戶服務的理念與效果，所以我們決定逐步開放、透明，讓大家看看華為神秘面紗背后的‘小黑屋’到底是什么，其實，什么都沒有?！?/p>

對于外界給他定義的“神秘形象”，任正非也調侃道：“我沒有什么神秘面紗，只有滿臉皺紋。另外，我覺得我還很年輕，還是個70后。”不可否認，這個滿臉皺紋的老頭兒確實如他所講的那樣精神矍鑠，斗志昂揚。而華為之所以可以走到今天，或許也正是與他這種噴薄而出的斗志密不可分。

樂于分享的“領袖”

出生于貴州山村的任正非，從小就經歷了戰爭與貧困的折磨，家境雖然貧窮，但身為知識分子的父母，一直堅持讓任正非上學。19歲時帶著父母的重望，任正非考上了重慶大學（工程學院）。這期間他自學了電子計算機、數字技術、自動控制、邏輯、哲學以及三門外語。憑借優異的成績，任正非入選為基建工程兵，上進好學的他在部隊里完成了多項技術發明創造。轉業后，任正非被分配到深圳南油集團一家電子公司任副總經理，由于在經營中被騙200萬，他被公司開除。

背負巨債，又遭遇離婚的中年任正非沒有時間感傷。他曾說，那是一個“生活所迫，人生路窄”的時刻，為了生存，他與幾個志同道合的朋友一起湊了21000元，創立了一家代理通信產品的公司，取名“華為”。

在創立最初的那兩年，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。彼時，國內在程控交換機技術上基本是空白，任正非敏感地意識到了這項技術的重要性。1992年，他將華為的全部資金投入到研制自有技術中。

這個決定對于公司而言無疑是在冒極大的風險，但任正非仍然選擇孤注一擲。當時的華為公司既是生產車間、庫房，又是廚房、臥室，十幾張床挨著墻排開，床不夠，就用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領導還是員工，做累了就睡一會，醒來再接著干。直到今天，任正非的辦公室還有一個簡陋的小床，這都是創業時延續下來的傳統。

1993年春，任正非召集270位員工開年終總結大會，說著說著，他哽咽道：“我們活下來了……”然后泣不成聲，用雙手抹拭眼淚。那幾年是華為生死存亡的創業艱難期，任正非每天都想著公司怎么活下去。

1996年，華為開始起草《華為基本法》，有兩條原則令人震驚：一是實行員工持股制度，任正非大量稀釋自己的股份，到如今只有1.42%的股份，華為有7萬員工持有公司股票。二是堅持將每年銷售收入的10%用于科研開發，過去10年華為的研發投入累計超過1900億元，這在全世界也是數一數二的大手筆。

任正非推行的員工持股制，讓員工和企業共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。

當前，如果持股員工想要退出，華為采取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展里獲得了不菲的股權收益。

由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心、蓬勃向上。華為企業的執行力特別強，是因為員工都是在為自己工作?！耙詩^斗者為本”的股份化，足以見得任正非的分享心，這也成為華為持續發展的推動力。

此外，每年銷售額的10%投入研發的規定，讓華為逐漸占據通信技術的半壁江山。起初，這一提議遭到了專家組和公司高管反對，但任正非最后還是把它寫進了《華為基本法》?，F在華為是中國企業中發明申請專利最多的企業，也是發展中國家申請國際專利最多公司之一，公司內部有一面讓華為人引以為豪的專利墻，上面掛滿了各項專利證書。任正非知道，只有擁有自主知識產權才不會讓對手掐住脖子，所以他絕不能坐以待斃。

“自主研制技術”的策略最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業的一大資本。期間，熟讀毛澤東著作的任正非還采取了“農村包圍城市”的銷售策略，讓華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最終占領城市，將國內市場一點一點地奪了回來。

時刻警醒的“狼人”

2004年，美國顧問公司為華為設計組織結構時發現，華為沒有中樞機構，提出要建立EMT（Executive Management Team），而任正非則提出八位領導輪流執政，每人半年的形式，最終演變成華為現在的輪值CEO制度。

在任正非看來，這比將公司的成功系于一人要好很多。如果輪值CEO在輪值期間走偏了，下一位輪值的CEO會及時糾正航向，避免問題積累過重不得解決。此外，輪值還有助于管理者將自己所管轄的部門，帶入到全局利益的平衡，保持平衡發展。

這位有著強烈危機意識的企業家曾在自述中寫道，作為輪值CEO，他們不再只關注內部的建設與運作，同時也要放眼世界，適應外部環境的運作，趨利避害?！拔覀兲幵谝粋€多變的世界，風暴與驕陽、和煦的春光與萬丈深淵并存著?！?/p>

縱觀歷史風云，一代代王朝交迭更換，猶如云煙。即便是在商業江湖里，一家家企業的崛起和倒下也只在瞬息之間。任正非把這一切看得很清楚。2000年，正當華為銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位時，任正非寫下了《華為的冬天》一文。他在文章中寫道：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。”

任正非時刻警醒自己和所有華為人：“華為的冬天隨時都可能會來，我們絕不能成為那些躺在榮譽展板上不愿醒來的人?！?/p>

正是這種對生存的渴望讓任正非將目光投向遠方。在別人還在做代理的時候，他傾其所有搞自主研發；當華為在國內市場所向披靡的時候，他又開始搶灘海外市場；在IT泡沫破滅、華為集體信心低下的時候，他召開董事會強調在冬天里面改變格局，成功帶領華為度過了電信業寒冬并在3G市場上闖出一片天地。

從2000年開始的最近十五年，華為累積營收2.3萬億，超過70%來自海外，在外國人身上賺的錢達1.38萬億。再看近幾年數據：2012年，華為納稅230億；2014年，華為納稅337億。

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。同年，華為宣布利潤突破154億元。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業的年產值。

華為最近十年研發經費已經達到1900億人民幣，進入了世界各國非軍工企業研發經費前10強。華為注重研發的最直接結果，是它已經擁有了3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。這讓華為把其他國內廠家甩了十萬八千里，在市場占有率、銷量上也已經超越了不可一世的蘋果，更厲害的是，蘋果開始每年向華為支付數億美元專利費。

2016年3月，華為獲得了國家最高榮譽“中國質量獎”。據國家工信部數據，2013年備案的國產手機生產企業超過700個，如今還在市場銷售的品牌已少于20個，整個行業遭遇寒冬，就連不可一世的蘋果也開始走向衰敗。而此時華為還能崛起，把質量當做企業的生命，華為獲得此獎，當之無愧。

責任編輯/秦海霞