領導力需要價值觀更需要方法論

譯文/王迪薇

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領導力需要價值觀更需要方法論

譯文/王迪薇

《藍海領導力》很巧妙地把《藍海戰(zhàn)略》中的“四步動作框架”用到了領導力，非常實用。感興趣的朋友，完全可以按圖索驥，在自己公司里開展“藍海領導力”工作坊。領導力不僅需要價值觀，還需要方法論，才能真正落地。

糟糕的領導力

為什么消極怠工如此普遍？蓋洛普認為，糟糕的領導力是主因。

不僅僅在美國，世界各國的高管們都發(fā)現，員工的潛能與他們實際展現的才能和精力之間有著巨大鴻溝，他們所面臨的最大挑戰(zhàn)是如何縮小這一鴻溝。正如一位CEO所言：“在我們所擁有的大量勞動力中，各個層級都有渴望出色完成工作的人。如果我們經由有效的領導力激發(fā)他們的潛能，那么就會涌現出大量交付出優(yōu)異表現的員工。”

當然，主管們并不是故意要成為糟糕的領導者。問題就在于他們不知如何調整自己的行動，才能激發(fā)每個人的工作熱情，并對組織產生強有力的影響。我們相信，通過“藍海領導力”這一方式，領導者可以清楚知曉需要做出哪些變革。這一方法的依據是我們對于“藍海策略”的研究：通過將非客戶轉化為客戶，創(chuàng)造新的市場空間，并將這一概念和分析框架加以應用，以期快速且低成本地幫助領導者釋放組織內的員工潛力和能量藍海。

“藍海領導力”方法背后的原理是，領導力從本質上可被視為是一種服務，組織中的成員可以選擇“購買”或“不購買”這一服務。基于這一點，每個領導者都有自己的上下游客戶——這些客戶可以是上司，領導者需要向他們展現績效；這些顧客也可以是下屬，他們需要領導者的引導和支持以完成工作目標。當人們認可你的領導力時，實際上就是“購買”你的領導力。他們因為你的激勵而追求卓越、積極行動。但當員工“不購買”你的領導力時，他們就會成為非客戶，也就不再積極投入到工作中。一旦我們開始用這種方式思考領導力，我們便能發(fā)現，那些曾經用來轉化客戶、創(chuàng)造新需求的概念和框架，也適用于幫助領導者將消極怠工的員工轉化為兢兢業(yè)業(yè)的員工。

區(qū)別于傳統(tǒng)領導力

“藍海領導力”能迅速地為領導力帶來跨越式的改變，它與傳統(tǒng)的領導力發(fā)展模式在一些重要方面截然不同。

關注行為和行動。多年來，大量研究聚焦于優(yōu)秀領導者的價值觀、品質和行為風格，而這些也是領導力發(fā)展項目和高管教練的基礎。這些研究背后的假設是，這些價值觀、品質和行為風格的改變最終能夠轉化為高績效。

但當人們對這些項目進行復盤時，很多參與者難以察覺自己的領導力有顯著變化。正如某位高管所說：“如果沒有多年的努力，你怎能改變一個人的性格或行為特征？而你又如何評估領導者是否接受并內化了這些特質和風格？理論上是可行的，但在實際工作中著實不易。”

與傳統(tǒng)領導力提升方法不同，“藍海領導力”聚焦于領導者應采取哪些行為和行動來鼓舞團隊，獲得更高的績效，而非領導者應當成為什么樣的人。這種區(qū)別至關重要，因為改變個人的行為和行動遠比于改變人的價值觀、品質和行為風格容易得多。當然，僅僅改變領導者的行為并非萬全之策，畢竟樹立正確的價值觀、品質和行為風格也很重要。但若給予適當的反饋和指導，每個人都可以改變其行動從而提高領導力。

緊跟市場現狀。傳統(tǒng)的領導力發(fā)展項目多為通用型，而且與客戶所期待的公司立場和期望達成的市場效果脫節(jié)。與之相反，在“藍海領導力”中，那些直面市場的一線員工被要求提供直接的建議和意見，說明需要得到領導者的怎樣支持和幫助，以便提供客戶和其他重要利益相關方以最佳服務。當一線員工們參與到制定領導者的管理實踐時，領導者的行為能反過來幫助他們在實戰(zhàn)中提高績效，因此他們會積極地為領導者制定最佳的實踐模式，并讓這些新方法迅速落地。一線員工們的主動合作能夠在最小化實施成本的同時，使新的領導行為得到最為廣泛的接納。

影響所有管理層級。大多數領導力項目聚焦于高管的潛力，期望他們能夠改變現狀乃至未來。但成功組織的關鍵是在每個層級上都擁有強力的領導者，因為卓越的組織績效通常取決于那些與市場聯系緊密的中層及基層領導者的士氣和行動。正如一位資深高管所言：“事實是，我們高管層無法完全了解中層和基層員工的行為。我們需要各個層級的有效領導者來使企業(yè)績效最大化。”

“藍海領導力”的實施范圍跨越公司3個獨立的管理層級：頂層、中層和基層，各個層級不同職責、不同授權以及不同環(huán)境的管理者都需要制定不同的領導實踐。將領導力延展到基層才能釋放大量員工的潛能并有效驅動他們，從而顯著提高組織的整體績效。

信任與追隨

受員工尊重的高管帶頭行動。他們的參與并不是象征性的，事實上，他們親自進行了訪談，并繪制了“畫像”。這也彰顯了變革的重要性——讓各層級的員工都感到被尊重，并給予高級經理們發(fā)自內心的真實反饋——哪些行動可以有助于領導力績效的改善。一份典型的員工回復是這樣的：“起初，我以為管理層僅僅把變革的需求掛在嘴邊，過不了多久又會重回原樣。但當我發(fā)現德高望重的高層管理者正在推進程序、卷起袖子推動變革時，我心想，‘嗯……也許他們最終能夠做到言出必行。’”

員工參與制定領導者行為。由于員工參與到理想“畫像”的設計中，他們對做出的變革充滿信心。此外，員工們對于領導者的行為有了更強烈的代入感，這一過程同時也使他們感受到與領導者更為緊密的聯系。正如員工告訴我們的那樣：“高管們宣稱，他們將會和各層級的員工們談話，以便了解我們期望領導者應該做什么和不應做什么，這樣我們才能成長。我暗想，‘如果有人來敲我的門的話，我就相信他們的承諾。’而他們真的來敲門了。”

所有層級的員工都對最終的決定有話語權。作為組織的一部分，橫跨3個管理層級的員工們共同投票選出新的“領導力畫像”。盡管最高管理層擁有對未來實踐方法的最終決定權，也可能不選擇票數最多的“畫像”，但他們會被要求向所有參會者提供清晰合理的解釋。一個典型的反饋是：“當我們看到自己的建議被納入了理想‘畫像’時，之前我們對于評價可能會被敷衍的疑慮也都隨之消散了。我們意識到，我們的呼聲已被聆聽。”

評估預期是否達成并不困難。明確從現狀到理想的“領導力畫像”所需要的變革有助于簡化管控流程。領導者和下屬的月度會議能夠幫助組織隨時檢查進展程度。我們發(fā)現，這些會議能使領導者們坦誠相待，激勵他們繼續(xù)變革，并樹立員工對變革過程和領導者誠意的信心。通過收集這些會議中的反饋，高管層可以評估領導者的變革速度，而這也是年度績效評估的關鍵指標之一。這就是人們所說的：“通過對新舊‘領導力畫像’的直觀對比，我們可以輕松地追蹤從舊到新的進展情況。在這兒，每個人都能清晰準確地看到我們在填補這一鴻溝的征程上已走了多遠。”

從本質上講，“公平程序”所賦予我們的禮物是信任和隨之而來的自愿合作，這在“領導—追隨”關系中是至關重要的品質。對于任何曾在組織中工作過的人來說，信任的重要性不言而喻。如果你信任這一變革流程和與你共事的人，那么你就會愿意加倍努力、追求卓越。如果你不信任他們，你便會停滯于組織與你之間雇傭合同的字面意義，把精力耗費在保住你的職位上，爭奪地盤而非贏取客戶和創(chuàng)造價值。這不僅僅浪費了你的才華，而且與組織績效背道而馳。