二代接班，不只是坐守基業(yè)

董小英

中國改革開放后創(chuàng)業(yè)的第一代企業(yè)家，目前有一大批都面臨子女接班的問題，但并不是所有二代都能順利接班。

實際上，不少二代的接班意愿并不強。主要是因為他們的成長經歷和父輩差別很大。父輩更多是在比較窮困的情況下，為了生計走上創(chuàng)業(yè)這條路的，那時人們對金錢和成功特別渴望。但是，在二代的成長環(huán)境下，生存問題已經不是當務之急，他們的價值取向更多元，不把金錢作為唯一的人生追求。他們通常很小就被送出國，在國外接觸的文化環(huán)境與中國也不一樣。另外，他們看到父輩、家族在創(chuàng)業(yè)當中的艱辛，給家庭的時間有限，付出非常大，他們也希望選擇一種不同的生活方式。所以，一些二代更多是出于個人愛好來選擇職業(yè)，比如從事創(chuàng)意、藝術、服務業(yè)等，而不是子承父業(yè)。這是可以理解的。

二代接班的問題并不是中國企業(yè)獨有。德國有非常多百年歷史的家族企業(yè)，一些企業(yè)已經傳了很多代。這些企業(yè)的二代、三代、四代之所以能順利接班，得益于企業(yè)掌門人通常在孩子很小的時候就告訴他非常明確的目標：這個家族將來要傳給你。所以會對孩子的教育體系進行審慎的規(guī)劃和設計，比如，孩子從小就跟著父輩一起去工廠熟悉工人，了解經營業(yè)務和企業(yè)文化。有些企業(yè)家會把孩子先送到政府系統(tǒng)、跨國公司等機構去鍛煉，讓他了解成功企業(yè)、政府的運行機制，提升綜合素質，等30多歲再接班?；蛘咦尯⒆幼约喝?chuàng)業(yè)，在一個相對有限的條件下鍛煉，看看他有沒有這方面的能力和意愿。還有，引進外援或內部選擇導師輔佐二代。很多德國企業(yè)通過一代又一代漸進式的創(chuàng)新，成為隱形冠軍和百年優(yōu)秀企業(yè)。

總的來說，接班的問題一定要盡早考慮，盡早布局，要在自己盛年時就著手，不要等干不動了再交班，那時已經太晚了。而中國企業(yè)家通常沒有很早思考接班的問題。直到已經50歲、60歲，才匆忙考慮讓孩子接班。

讓二代接班一定對企業(yè)好嗎？這個問題要一分為二地看。從優(yōu)勢上講，如果二代接班，企業(yè)的所有制會比較穩(wěn)定，而且子女對父輩創(chuàng)下的家業(yè)有很深的情感，會更盡心盡力地做這個事業(yè)。如果孩子有意愿、有能力擔當領導一個企業(yè)的重任，二代接班是比較理想的選擇。當然，也有一些二代有意愿接班，但能力上難以承受，如果沒有很好的輔佐團隊，企業(yè)的傳承會有一定的風險性，那就要考慮其他傳承方法了。

如今，中國企業(yè)整體上面臨市場轉型、技術轉型、產業(yè)轉型的挑戰(zhàn)。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)的優(yōu)點是機制靈活，而民營企業(yè)命運的決定性力量是一把手的思維、視野和學習能力。如果一把手善于學習，很快理解環(huán)境的變化，就能抓住機會。如果產生思想上、組織上的惰性，其適應社會的步伐就非常艱難。在這種情況下，年輕二代接受更新的理念和方法論，也許可以比父輩更好地適應新的變革。比如我接觸到一位做傳統(tǒng)停車場管理的企業(yè)家，他的兒子28歲接班，做的是線上停車管理，把事業(yè)一下子發(fā)展起來了。他并不是簡單接手這個企業(yè)，而是把企業(yè)帶上一個新臺階。所以說，二代接班不只是坐守父輩打下的基業(yè)，更需要與時俱進，去發(fā)展基業(yè)、創(chuàng)基業(yè)?！?/p>

（本文作者為北京大學光華管理學院博士生導師、副教授）