項目成本控制經驗談

孫軼

一般人一說到成本控制第一個反應就是工程成本，因為它直接，更容易進行比較。實際上，開發成本如果從可節約空間的角度排序，主要包括財務成本、工程成本、營銷成本、土地成本、規費成本等。

財務成本在總成本中的比例以最近拍出的幾塊土地為例，土地樓面價萬元左右，建安成本4000元（包括人防等分攤）左右，取得土地后20個月開盤，則財務成本在開始銷售時就要超過1500元，如果銷售速度不理想，一年內未賣到70%，規費、工程費及營銷費用支付后的財務成本就要超過2500元。

而標桿基本能做到8-10個月開盤，財務成本降低一半，在這個利潤微薄的時代，差距就很明顯了。

從拿土地到開盤，要經歷設計和基礎及上部結構工程（高層要施工到1/3高度）施工階段，施工周期在現有的工藝條件下壓縮的空間很小，只能向設計要時間。

壓縮設計時間不等于粗制濫造，否則就會造出一大堆垃圾盤，一到冬天第一個凍死（有的在秋天就完蛋了），最有效的手段是設計前置。

設計前置的基本概念是在取得土地前，對土地性質和市場進行充分研究，基本完成概念設計乃至方案設計，土地取得后馬上可以報批。可以壓縮10-12個月的周期，江北區政府推廣的模擬報批，在取得土地前就完成施工圖設計、招標及政府相關部門認可，甚至可以做到取得土地后一周內開工。

設計前置提前細分客戶資源，對項目的貨值、成本、工期做好規劃，其過程在取得土地前隨時可以終止，同常規開發模式相比不僅僅壓縮了財務成本，由于從取得土地到項目銷售的時間大大減少，市場風險更加可控。

當然，設計前置做的越深入，投入的市調和設計費用也會越多（不要相信免費，咨詢服務便宜沒好貨），由于市場變化或競爭對手的原因，不是每塊意向的土地都能納入囊中，決策者需要根據土地入手的把握程度來權衡設計前置的節奏。

工程成本雖然可優化的空間比財務成本小，但其基數大，仍舊是項目成本控制的重點。由于項目的開發階段與工程成本控制能動性的關聯呈下降趨勢，項目從可研、設計、招標、施工到結算五個階段，可調整的空間趨向于零，成本可優化的空間也大幅減少，因此成本控制介入越早，效果越好。

成本控制的提前介入不僅僅是對已發生成本的監控，更重要的是對預算的精確把握，不少標桿企業能夠通過產品的標準化，形成多層次、多分項分部的成本科目數據，為項目的正確決策提供精確的成本依據，使成本優化更加科學、有效。

工程成本控制必須認清兩個方面的問題：一是區分哪些是必須做的；二是必須做的部分價格是否合理。施工企業是來賺錢的，如果過低的單價壓縮他們的利潤空間，他們必然要在別的地方找回來，就會帶來品質的損失，因此成本控制的重點應該放在區分哪些是必須做的上，即在產品策劃和設計階段控制工程成本。

這時的成本控制就又回到精準營造上，在將細分的客戶需求準確地翻譯為建筑語言的基礎上剔除客戶不需要或不關注的部分；如過多地下車位、過多的技術措施、過大的材料斷面等。

全員的成本意識是工程成本控制的關鍵，任何制度都有漏洞，每個員工都有知識短板和視角局限，還要用文化調動員工的主觀能動性，主動占位補缺，全員優化，全員控制。