淺析華為技術有限公司的資本運營

摘 要：近幾年隨著智能手機在我國的普及，智能手機企業異軍突起成為我國新興科技型企業的領頭羊。我國企業前一段時間進入資本運營高潮，加上有國外的企業對中國智能手機市場的瓜分，對我國智能手機企業相關的資本運營產生影響。近年來，我國智能手機企業不斷像國外優秀企業學習，調動自身的自主創新能力，但與國外智能手機企業的資本運營相對比，我國的企業存在著許多問題，本文主要以華為技術有限公司為例，淺析我國智能手機企業的資本運營的發展，認識到資本運營發展中出現的挑戰，為我國智能手機在內外競爭激烈的國際市場中提供一些建議。

關鍵詞：智能手機企業；資本運營；資本市場

一、華為技術有限公司概括

近年來，華為技術有限公司發展迅速，作為高科技新興企業的一匹黑馬出現在人們的視野中，上世紀80年代，華為技術有限公司在深圳注冊成立，是全球最大的電信網絡解決方案提供商，它成立初期主要是生產銷售通信設備的民營公司。其商品主要包括通信網絡中所需的網絡以及無線終端產品，為世界各地的運營商和專業網絡擁有者提供硬件設備和解決方案等。2011年中國民營500強企業榜單中，華為名列第一。2012年公布的《財富》世界500強企業中，華為位列第351。2014年，華為成為中國大陸第一個進入Interbrand top100榜單的企業。

二、華為技術有限公司資本運營的發展歷程

華為技術有限公司主要業務是一系列的研究、開發、生產與銷售通信網絡設備，并且形成了核心網絡的領先優勢。

1.員工持股制度

華為成立初期，由于融資困難就自行開始實施了員工持股制度，鼓勵員工購買公司股票，之后，公司派人去美國學習，開始把員工所持有的股票逐步的轉化為虛擬受限股，加上中國銀行等四家銀行給員工用于購買虛擬股提供貸款，解決了公司籌集資金困難的困境。虛擬受限股的分紅與公司凈資產增值的部分相關聯，成功地把虛擬受限股作為一種激勵員工工作的獎勵手段，節約了發行與監管成本。

2.人力資本及科研投入

華為的發展離不開人力資本的優勢，因為華為員工的實際收入（除去分紅）并不高，這樣不會出現很大的人力成本負擔。在研究成果方面，在4G剛剛發展的今天華為已經在5G多個領域取得了突破性進展華為認為5G網絡可以形成一套全球統一的規范，這在解決全球漫游的問題的同時，也會大幅度降低成本。同時華為注意到科技變化所帶來的斷層：5G在商用之前，將留下4G的窗口期，華為在積極開展5G的同時，也開始推進4.5G在窗口期來奪取市場份額。

3.擴大公司業務范圍

華為曾經與美國私募股權投資基金宣布雙方合組公司，共同收購美國網絡設備公司3COM。但是因為當時華為在海外的發展姿態被外媒報道出呈現侵略式，加上華為的財務系統并不透明，使得這項計劃最后以“危害美國政府信息安全”為由而遭到拒絕，然而在收購港灣網絡相比就較為順利。

4.另類資本運作模式

“孵化一條能賺錢但是與主營業務關系較疏遠的產品線，合資或者獨立，賣掉或上市；分文不花的合資模式，為華為戰略性侵入新市場分擔風險。

三、華為技術有限公司資本運營的缺陷

1.財務系統不夠透明

華為實行員工對公司持股，這是一種激勵方式，但由于當時華為給員工發沒有任何的書面憑證的股票的時候，使得華為在財務系統的透明度受到質疑，在外媒眼中對于華為仍舊了解不夠全面，使得華為在國際輿論中不占據有利地位。在與國外公司洽談收購合并過程中，在收購美國網絡設備公司3COM主要因為華為財務系統缺乏透明度以及華為法人具有中國軍人的背景，加之華為在應對變化的戰略不夠明確和肯定，在落實的細節上猶豫不定，導致華為以失敗告終，影響其邁向國際化的進程。

2.技術研發資本投入不足

在手機朝著智能化發展、智能手機向著移動終端發展的趨勢下，智能手機的操作系統就成為了決定市場的最重要的因素。雖然智能手機是普遍的趨勢，但開發操作系統極其困難，單單是涉及的專利，就足以讓我國的智能手機企業望而卻步。

現今許多專利已經被外國企業申請，在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，例如日、美、韓等國手中掌握著當前移動通信領域大部分專利，而且它們都擁有移動通信領域的國際企業，如三星、松下等，專利的申請人也多是這些企業。

3.擴大業務覆蓋面但是缺乏市場應變的戰略管理能力

技術每天都在發展，誰都不能僅靠過去的成績和規模取得優勢。于是華為開展了“云、管、端”戰略，這雖然看起來很美，但是在開發成本、成本控制以及資本運營方面都面臨很大的挑戰。在海外的收購中，除了海灣收購較為順利，在與收購美國網絡設備公司3COM遇到阻礙，雖然華為曾與馬可尼商量過收購，也曾同西門子談判過兼并，但是都以失敗告終。這都是因為在對市場清晰完整的認識、對行業發展的有效把握、對市場挑戰和威脅的及時預警以及對企業自身定位和戰略的理性的思考的能力不足，使得華為在海外擴張頻頻受挫。

四、對華為技術有限公司資本運營的建議

1.學習借鑒國外優秀經驗

在華為引進IBM做咨詢顧問之前，人們對其的印象是任正非是公司的主導以及決策者，然而這已是華為的過去。一個制度和財務管理越來越細化、老板語錄也隨之越來越少的華為逐漸形成了。華為這樣的的進程，說明任正非意識到華為必須要想要與其他的國際級企業站在同一個平臺交流，就必須使用同樣的語言，加強國際合作，企業要認識到要努力研發自身科技的同時也要注意和其他企業的資源的整合與利用，爭取更多的國際上的的合作伙伴。

2.結合具體情況制定適合自身企業的資本運營方式

華為請Mercer對于組織結構做了第二次的調整，華為常務副總裁洪天峰說：引入Mercer，主要是為了把公司的組織結構從以往按照部門設立的直線職能性組織，轉變成流程性組織，華為還希望變革管理，降低在國際市場上所用的營銷費用，以此來提高在國際市場上的利潤率。回頭看華為提升的過程，是從研發等后端業務著手，逐漸加入一些類似人力資源管理等輔助的單元，隨著著企業自身的成長和外部市場環境的變化，最終慢慢開始在組織結構和涉及市場營銷前端業務的流程上進行國際接軌。

3.資本運營在漸進式改革的同時注意前瞻性的研究

華為很難全部的照搬西方的管理規范，是由于公司本身的發展階段和中國特殊的市場環境所導致的。華為一直努力以漸進式的方式，一步一步地在恰當的時刻做恰當的事情，同時在每一步上，也本著無比堅決甚至不惜代價的信念進行下去。華為最終有一天將會面對技術的終極考驗：技術積累的量變遲早要通過一次或者多次質變的方式表現出來。在通信市場未來格局仍舊未定的情況下，技術趨勢變數增加的情況下，華為需要更具有前瞻性的研究，用來避免被國際競爭對手利用技術更新的機會拉開距離。

4.合理面對在軌跡市場上的挑戰

今后隨著中國智能手機企業國際化的繼續深入，將會帶來更多、更關鍵的世界級考驗。對與華為這個日漸成熟的組織而言，必須要擁有一個重要特征就是：面對挫折失敗時能夠理性-那就是可以撤退，但不能潰退，撤退還可以東山再起，潰退則無法重拾舊夢。這樣雖看起來強大，但是如果遇到一點挫折，就自亂陣腳潰不成軍的組織教訓俯拾皆是。

五、結論

本文以華為技術有限公司為例來淺析我國智能手機企業資本運作的發展，隨著華為逐漸走向世界的舞臺，經過20多年的探索與發展，華為作為中國電信設備制造企業通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域都取得了重大突破，但與跨國企業在規模、技術、品牌等方面依舊有許多差距，要時刻保持危機感，應對挑戰。華為可以利用國際市場上活躍的資本運作市場，結合自身的特點與國際公司的資本運作發展模式，逐漸融入到國際企業的大氛圍中。

參考文獻：

[1]郭超.構建企業核心競爭力—透視華為技術有限公司資本運營[J].現代商業，2007（21）：84-90.

[2]李經路.人力資本價值貢獻的耦合分析以華為為例[J].科技與經濟，2013（2）：45-47.

[3]余勝海.創新力鑄就華為傳奇[J].企業管理，2013（7）：95-97.

[4]趙青松.華為面臨一道坎[J].企業管理，2013（11）：69-72.

作者簡介：江小如（1991- ），女，漢族，河北邯鄲人，人口學碩士，單位：河北大學人口研究所人口學專業，研究方向：人口社會學