淺析企業(yè)全面預(yù)算考核體系的建立

摘 要 全面預(yù)算考核是以預(yù)算目標(biāo)和擬定的管理標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心和部門預(yù)算管理工作效率和效果進行綜合分析和考核的過程，在整個全面預(yù)算管理系統(tǒng)中起到承上啟下的重要作用，是企業(yè)內(nèi)部管控的重要手段，是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要保障。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 考核

筆者以多年全面預(yù)算管理工作經(jīng)驗為基礎(chǔ)，對預(yù)算考核體系構(gòu)建原則、指標(biāo)設(shè)定、評價方法及具體獎罰標(biāo)準(zhǔn)等進行了深入闡述，具有一定的適用性和可操作性。

一、全面預(yù)算考核體系的構(gòu)建原則

（一）目標(biāo)性原則

考核的最終目的是實現(xiàn)目標(biāo)，而企業(yè)的年度目標(biāo)或戰(zhàn)略目標(biāo)是由若干個子目標(biāo)或指標(biāo)組成的，只有這些組成指標(biāo)全部實現(xiàn)，企業(yè)的整體目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，企業(yè)整體目標(biāo)的確定又是自上而下、自下而上不斷平衡的結(jié)果。因此，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向建立有效的考核評價機制，約束企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心以實現(xiàn)指標(biāo)為中心開展各項工作，防止各責(zé)任中心為了達(dá)成自身指標(biāo)，而忽略了企業(yè)整體目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

（二）可操作性原則

可操作性是開展各項工作的前提，全面預(yù)算考核工作也不例外。企業(yè)在建立預(yù)算考核體系時應(yīng)綜合考慮自身能力和實力，不能過于理想化和程式化，否則再好的體系也只能是擺設(shè)，毫無價值。當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)充分考慮目前日益發(fā)達(dá)的計算應(yīng)用系統(tǒng)所能實現(xiàn)的功能，必要時還可以聘請有經(jīng)驗的專業(yè)團隊幫助建立更加適用、更加合理的考核體系。

（三）例外原則

企業(yè)在進行全面預(yù)算管理的過程中，不可避免地會出現(xiàn)一些無法預(yù)期或不可控的例外事件，如國家產(chǎn)業(yè)政策的變化、國際匯率的影響、重大自然災(zāi)害及意外損失等，考評時應(yīng)按照特事特辦的原則進行處理。

（四）相互牽制原則

建立有效的相互制約關(guān)系是企業(yè)內(nèi)部各部門協(xié)同發(fā)展的重要機制，企業(yè)在建立預(yù)算考核體系時也應(yīng)考慮這種相互牽制的原理和作用。例如，企業(yè)可以合理制定一些具有相互制約關(guān)系的考核指標(biāo)，這些指標(biāo)的達(dá)成同時關(guān)系到其他指標(biāo)的實現(xiàn)，這樣，各部門為了完成自身考核指標(biāo)就必須相互協(xié)商、相互配合、相互監(jiān)督，為企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)而共同努力。

（五）正向原則

所謂正向原則，就是以激勵為主原則。相信所有企業(yè)的內(nèi)部考核制度并不是為了處罰，而是為達(dá)成目標(biāo)或創(chuàng)造更多價值而制定的。100%額度的處罰和1%額度的獎勵，對企業(yè)來說哪個更劃算是顯而易見的。同時，研究證明，激勵對人的行為更有效，更能激發(fā)積極性和主動性。因此，企業(yè)在設(shè)計考核機制時應(yīng)以正向激勵為主。當(dāng)然，正向原則也需要配備適當(dāng)?shù)奶幜P來約束消極或錯誤行為。

二、全面預(yù)算管理機構(gòu)與考評程序

（一）全面預(yù)算組織機構(gòu)

企業(yè)全面預(yù)算管理機構(gòu)至少應(yīng)包括全面預(yù)算委員會、全面預(yù)算管理辦公室、全面預(yù)算執(zhí)行部門及預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和考核兌現(xiàn)機構(gòu)等，具體組織結(jié)構(gòu)如圖1：

（二）全面預(yù)算考核期限及流程

全面預(yù)算考核一般分為半年度考核和年度考核為宜，因為考核是一個對結(jié)果進行詳細(xì)核對、客觀分析、反復(fù)確認(rèn)、層層批準(zhǔn)等多個環(huán)節(jié)的復(fù)雜過程，需要占用大量的人力資源和工作量，對一般企業(yè)來說得不償失，所以考核期限不能過頻。如果考核期限過長，也會導(dǎo)致一些管理問題或潛在風(fēng)險。當(dāng)然，具體考核期限應(yīng)根據(jù)企業(yè)規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)、信息化水平、配套管理制度及管理層意愿等因素而定。通常情況下，半年度考核主要是對預(yù)算的日常管理及異常情況進行分析評價，年度考核主要是對各預(yù)算責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，并及時對考核結(jié)果進行兌現(xiàn)。

三、基于預(yù)算提報準(zhǔn)確率的考核

（一）可控成本費用預(yù)算考核

成本費用控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力、求得生存的重要保障，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。成本費用控制的起點應(yīng)從編制預(yù)算作為控制目標(biāo)開始，目標(biāo)就是奮斗的方向，因此目標(biāo)制定一定要科學(xué)合理并考慮經(jīng)過努力的結(jié)果，只有這樣我們才會有成就感和使命感。為了督促大家增強全面預(yù)算管理意識，合理編制預(yù)算，并在預(yù)算執(zhí)行過程中進行有效管控，提出如下考核標(biāo)準(zhǔn)：

當(dāng)預(yù)算達(dá)成率（Y）小于90%時：

考核結(jié)果（扣罰）=[Q×300+（90%-Y）×200]×100×C

當(dāng)預(yù)算達(dá)成率（Y）大于100%時：

考核結(jié)果（扣罰）=[Q×300+（Y-1）×200]×100×C

注：成本利潤比重（C）=成本費用支出額÷實際凈利潤×100%。

當(dāng)然，具體獎懲額度應(yīng)根據(jù)企業(yè)規(guī)模及管理層意愿而定，同時企業(yè)也可以制定相應(yīng)的獎勵原則。

（二）應(yīng)收賬款回款預(yù)算考核

應(yīng)收賬款是企業(yè)的主要流動資產(chǎn)之一，它表示企業(yè)在銷售過程中被購買單位所占用的資金，其管理狀況直接影響企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和營運能力。企業(yè)由于應(yīng)收賬款規(guī)模較大、變現(xiàn)能力較差、周轉(zhuǎn)速度較慢等問題，隱含著大量的壞賬損失，影響了企業(yè)整體的資產(chǎn)質(zhì)量，進而導(dǎo)致企業(yè)虛盈實虧。因此，企業(yè)應(yīng)及時收回應(yīng)收賬款，以彌補在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種耗費。同時，要減少因資金收支不對稱導(dǎo)致的財務(wù)費用大幅增加，確保企業(yè)健康良性發(fā)展。

相關(guān)責(zé)任部門因已完成預(yù)算達(dá)成率或控制額度考核指標(biāo)而故意無作為或惡意拒收回款，應(yīng)視情節(jié)輕重給予不同程度處罰。

（三）庫存材料期末余額預(yù)算考核

庫存物資作為占有一定比率的流動資產(chǎn)，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平和資產(chǎn)運營效率。因此，采購部門應(yīng)不斷加強物資采購及庫存管理，根據(jù)公司排產(chǎn)計劃及采購周期等合理進行物資采購業(yè)務(wù)，在不影響生產(chǎn)進度的同時，有效控制庫存物資積壓，降低資金占用，減少人、物力資源浪費，不斷提升資產(chǎn)運營效率。同時，采購部門應(yīng)合理預(yù)測物資采購進度和動態(tài)庫存余額，以便財務(wù)能夠合理測算年度內(nèi)應(yīng)交稅金（增值稅進項稅、城建稅及教育費附加）和資金缺口，并計算由此產(chǎn)生的財務(wù)費用（貸款利息支出）。

全面預(yù)算考評及獎罰機制的建立不是最終目的，而是實現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，企業(yè)應(yīng)在實際操作過程中靈活運用，并根據(jù)實際情況不斷完善和優(yōu)化，使考核工作在整個全面預(yù)算閉環(huán)管理當(dāng)中發(fā)揮更大的作用。

（作者單位為長春軌道客車股份有限公司財務(wù)部）

[作者簡介：馬顯文（1976—），男，吉林德惠人，本科，會計師，研究方向：全面預(yù)算管理。]