新征程 新動力
——2015年上海國資高峰論壇側記

文‖上海國資記者 王錚

新征程 新動力
——2015年上海國資高峰論壇側記

文‖上海國資記者 王錚

2015年，國資國企改革進入一個嶄新階段。

在這一年，中央《關于深化國有企業改革的指導意見》的頂層設計出臺，一系列配套文件陸續亮相；從中央層面來看，央企首批改革試點啟動；從地方國資的改革情況來看，亦各有特色。

上海率先頒布上海國資國企改革20條意見，上海國資國企改革按照市場化、專業化和國際化的改革目標穩步推進，成為引領新一輪地方國資改革的排頭兵，國資運營平臺在這一年得到實質的啟動，系統企業加快出海有序推進，集團整體上市和混合所有制多方試水，無一不成為令人矚目的熱點。

2015年12月22日，由解放日報社、上海國有資本運營研究院、上海市經濟干部管理學院共同舉辦“新征程·新動力——2015上海國資高峰論壇”，各位專家學者與國有企業負責人濟濟一堂，暢談國資國企改革與創新。

在此次論壇上，混合所有制改革、創新資本運作、建設現代企業公司治理結構一如既往成為各方議論熱點。

展望2016年，國資改革之路依舊充滿變數和艱辛，但希望亦藏于其中。

治理之道

中央企業新興際華集團是國務院國資委首批規范建設董事會試點單位，自2005年開始，新興際華開展董事會行使高級管理人員選聘、業績考核和薪酬管理等試點，已臻完善。

新興際華集團董事長劉明忠在講話中強調，“多年來的董事會建設實踐，深刻感受到外部董事制度是規范中央企業董事會建設的核心和生命線，充分發揮外部董事作用對企業決策水平的提升起到至關重要的作用，中央企業在董事會試點中要充分用好外部董事占多數這一項關鍵型的制度安排。”

據了解，目前新興際華董事會有9名成員，其中外部董事5人，外部董事過半數。在央企董事會建設中最早做到。

劉明忠介紹，新興際華集團外部董事中既有大型國企高級管理者，也有行業資深專家學者，每一位董事都有豐富的企業經營管理經驗。“他們在相關領域積累深厚，治理能力突出，專業知識和經驗融合互補，提高了企業管理能力和自身的專業素養。形成了強有力的董事會力量。”

劉明忠表示，外部董事在董事會上獨立行使表決權，不僅能夠防止內部人控制，而且大大提高決策質量。“用一個數字講，10年前我們沒有配備齊全的董事會，銷售收入100多億，企業在虧損，設立董事會的10年間，銷售收入增加10倍，利潤大幅度的增加，2015年的利潤還增長9%。”

事實上，董事會的建設在新一輪國資國企改革中被提到相當重要位置。“關于健全法人治理結構，在中央國務院的頂層設計文件中提出了解決一把手說了算的問題，明確董事會外部董事應當占多數，這兩條恰恰是中央企業董事會試點最重要的結論。”全國人大財經委副主任邵寧對《上海國資》表示。

他認為，一個企業的長期穩定發展，最好不要靠個人，而是靠制度，比如改變董事會結構。“外部董事加入后，對于平衡董事會的關系，進一步科學決策有利。”

劉明忠介紹，新興際華為進一步發揮外部董事的作用，一是依據董事個人職業背景，安排其進入相應的專門委員會，體現決策專家的價值。二是根據外部董事個人的經驗，安排其分管相應板塊業務戰略和規劃執行工作，以體現其執行督導的作用。三是組織外部董事考察調研企業二三級企業，每年超過100人次的考察和80人次的項目論證，工作時間超過兩個多月。

“我們在決策上，外部董事有一票否決權，只要一個外部董事不同意，這個項目先緩再上，按照他提出來的意見和建議，再做調研。”劉明忠介紹。

除董事會建設外，2015年新興際華嘗試外部選聘經營層，完成了總經理市場化選聘，并實現市場化管理。

“制定董事會選聘總經理的實施辦法、總經理聘用合同和總經理勞動合同，通過公司管理手冊，對企業運走中的5大類108項權利，進行了全面重新梳理，按照行政線、職能線進行層層授權，總經理行權有法可依，有據可查，權責清晰明確。另一方面，在總經理聘用合同中明確相關職責，讓總經理真正成為生產經營中的第一責任人。同時建立了市場化退出機制，在聘用合同中明確，一旦當年考核沒有完成年度生產經營利潤目標，沒有經集團公司董事會認可的正當理由，甲方有權解除合同。”劉明忠介紹。

建設現代企業治理制度，完善董事會治理機制預計2016年將在國有企業中全面鋪開。

內部治理以外，資本市場的運作和創新可能更吸引社會目光。

創新資本手段

在本次論壇中，國企上市公司成為了主角。企業集團憑借旗下上市公司整體上市、吸引戰略投資者、海外并購等日漸頻繁。

錦江國際集團副總裁王國興表示：“錦江國際集團的海外并購比較側重于運用上市公司來走國際化道路。”

比如2010年，錦江國際并購國際排名第23位的美國洲際酒店，運用的是在香港上市的H股公司——錦江酒店。

“被收購方是在一家紐約交易所主板上市的公司，這是一起上市公司并購上市公司的案子，錦江國際聯合了合作伙伴，以私有化的形式兼并了這家酒店管理公司。它管理了39個品牌的公司，目前發展得非常好。”王國興表示。

2015年年初，錦江國際完成的收購法國盧浮酒店管理集團，錦江國際亦是利用國內上市平臺錦江股份并購盧浮酒店。

“一方面資本市場有三公原則，無論在談判、定價、資產評估等各個方面，資本市場都強調資本的實力，也強調規范。在國際并購競價過程中，因為是上市公司，這是比較好的優勢，另外上市公司本身是一個比較好的融資平臺，業務發展相對集中、核心、專業。”王國興介紹。

2015年，上海城投創新B轉A手段，采取先合并再分立的方法。

城投控股董事長、總裁安紅軍表示，把陽晨B股和城投控股合并，然后再分拆出來兩個A股的上市公司，一是城投環境，一是城投控股。

“把A+B變成A+A的模式，這樣一是解決了B股問題，因為目前B股融資能力受到限制，在一定程序上制約了企業的發展。

第二，我們解決了環境業務的發展瓶頸，因為以前城投控股里有環境業務，發展前景很好，但體量很小，市場一直把城投控股當作房地產公司來估值，而且證監會對地產類上市公司的再融資和并購也非常謹慎。一旦將環境業務分立出來，城投環境將完全成為一個主業很清晰的上市公司，專業從事固廢處理、污水處理、土壤修復、污泥處理、餐廚垃圾處理等業務，可以有更大的資本運作和業務發展空間。“我們會借助資本市場開展產業鏈和技術鏈橫向和縱向的并購，在穩步提升規模的基礎之上，持續提高盈利能力。”安紅軍表示。

第三，實現了估值的修復，B股的股票給的PE很低，城投控股因為歸入房地產類，PE也不太高。分拆后，城投環境是一個純環境業務公司，市場估值有望提升。城投控股會轉型成為一個資本管理集團，估值亦會提高。“這樣估值修復了以后，對全體股東的利益最大化都是有幫助的。”安紅軍表示。

據介紹，重組完成以后，城投環境主業是垃圾、污水、土壤修復、污泥、餐廚垃圾，控股股東上海城投亦承諾，在未來3年把集團內部跟環境相關的資產，只要具備了條件，全部裝進上市公司。“所以我們會借助資本市場開展產業鏈和技術鏈橫向和縱向的并購，保證規模的基礎之上，持續提高盈利能力。”安紅軍表示。

與會者亦一致表示，國有企業發展利用資本市場仍只是手段，目前國有企業去產能任務艱巨，轉型的快慢與創新程度將決定企業未來前途。

轉型迫切

上海汽車和上海儀電集團的轉型背景和轉型努力足資借鑒。

“未來汽車產業充滿著變局，市場演變、科技進步都給我們帶來了機遇，但其實更多的是挑戰。過去我們是這樣來看汽車的，它是一種交通工具，現在大家都知道，現在整個行業都在努力把汽車打造成一個安全的移動終端。”上汽集團總工程師程驚雷表示。

程驚雷表示，產業的變化直接對上汽集團構成了極為重要的影響，比如戰略轉型，汽車行業未來將成為提供一站式解決方案的平臺和載體，那么汽車制造業和服務業這兩塊必須雙輪驅動轉型。另外，如何應用輕資產和重資源整合的方式進行產業升級？第二，在互聯網影響下，如何看待智能設計、智能制造和產品的營銷、使用和服務？汽車行業本身在先進的工藝制造程度角度來看，是站在整個全球制造業的高端。那么，中國制造2025如何在汽車行業里體現出來，一有沒有智能制造產品；二是不是有智能服務；第三，智能生產，包括智能物流和智能供應鏈體系；第四，我們能不能在企業整個的業務生態體系建立起的智能管理系統。

他介紹，基于大環境迅速轉變，上汽集團提出了技術創新和持續發展的整體戰略，主要依賴制造業的傳統企業轉型為消費者提供全方位汽車產品和服務的創新型綜合供應商。

“我們是傳統制造，在新興科技帶來的競爭條件下，所有的利潤空間是會被壓縮的。我們必須要在這環境下制度轉型，包括前不久發行150億元的定向融資計劃，其中，設計了11.67億向公司2300名科技崗位和關鍵管理崗位人員以公允的市場價值競價參與定向增發，這都是支撐集團創新轉型的一個舉措。我們的關鍵問題是要憑借新能源、互聯網和智能化來實現我們的差異化優勢，引領未來的創新發展。”他表示。

上海儀電集團的轉型已有不錯的收獲。“近年來推進轉型，取得了比較顯著的成效。從2010到2015年，主營業務收入的復合增長率大約為16%，規模凈利潤復合增長率超過25%，近5年，我們凈資產收益率保持在10%左右。2015年在市場經濟下行壓力比較大的情況下，主營業務收入和規模凈利潤都保持了14%左右的增長。主業利潤的占比2014年已經達到70%以上，今年絕大部分都是主業利潤。”上海儀電集團總裁蔡小慶表示。

上海儀電的轉型分為3個階段，第一階段是在2009年，提出再戰制造業，制定“三三戰略”，“三三戰略即把產業做好，把業績做好，把資產質量做好；明確三大主業，電子制造業、商務不動產和銀行金融服務。分三步走，第一步內部資源整合，第二步國內資源整合，第三步國際資源整合。”蔡小慶表示。

2012年，上海儀電集團對戰略進行調整，“第一次提出聚焦物聯網、云計算，把原有的商務不動產和非銀行金融服務變成支撐產業”。

2014年開始，儀電集團又進行了新一輪的調整，“這一輪很重要的是定位，我們要致力于成為智慧城市整體解決方案的提供商和運營商，成為品牌知名、技術一流的信息技術產業集團。同時我們的三大產業從原來的互不相關，要進行產業的融合，構建生態系統。”蔡小慶介紹。

為達到目標，上海儀電集團自身改革大刀闊斧。

其一，構建新的產業架構，“要把原來的電子產品朝智能硬件的方向發展，同時加快云平臺的打造，構建我們云加端的產業布局”。

其二，推進混合所有制的改革。“2015年初飛樂音響整體收購一家民營企業，一年后證明釋放了改革的動力，激發了市場的活力。”

其三，加快核心資產的證券化，一方面是盤活殼資源，在原來廣電信息借殼百事通成功經驗的基礎上，2014年，上海儀電集團實施了旗下上市平臺飛樂股份借殼給中安消，同時，核心業務也加快了資產證券化，2015年將近幾年培育的信息服務業——云賽信息集團植入了儀電電子。

其四，加大產業并購，今年已經開始進入國際并購。在最近的2015年12月10日，飛樂音響收購了國際著名的百年老店喜萬年照明集團。

另外，上海儀電集團正強化研發體系建設和創新孵化的產業鏈。“這個行業太活躍，光靠內部的內生創新是比較難，所以構建了一個全生命周期的創投體系，從內部的孵化到建立基金，到創投再到與PE合資成立并購基金。”

2015年中央經濟工作會議的核心議題是去產能、去杠桿、去庫存，減成本、補短板。在大環境下，國企將迎來什么樣的未來？

拭目以待。