尋找第二曲線　案例2中圣集團：逐鹿BOT

文/本刊記者 王騰

尋找第二曲線案例2中圣集團：逐鹿BOT

文/本刊記者 王騰

從輸出工具層面的技術和設備到輸出結果層面的BOT運營，看似簡單的切換，實則對中圣集團整個運營體系的挑戰都是巨大的。

在中圣集團工作了12年的葛萃蘋，作為CFO，從來沒有像現在這么忙碌過。中圣集團作為一家以節能減排產品為主的科技創新型企業，一直以來發展比較穩健，早在2005年，中圣集團就在新加坡上市。葛萃蘋表示：“中圣集團業務多年來非常穩定，業績也一直穩中有升，流動資金相對充足，在企業內部的財務管理上可以說壓力不大。許多境外上市的企業都會在海外聘請一個CFO專門負責處理資本市場的相關事情，但是在中圣，內部管理和在境外對接資本市場都是我來承擔，但是由于這兩年的轉型需求，我的工作異常忙碌起來，我們也在正在尋找能處理內部財務管理工作的財務總監。”

中圣集團總部位于南京江寧國家高新技術產業園，是以節能環保工程為龍頭，高效節能裝備制造為基礎，研發創新為動力的國家火炬計劃重點高新技術企業。作為一家高度負責任的上市環保企業，中圣集團積極配合國家能源發展、節能減排戰略規劃，立足于客戶需求，秉承“增產節能，效益型環保”理念，堅持用科技的力量帶動環保事業的發展，業務范圍涵蓋清潔能源綠色投資、節能環保工程服務以及高端裝備制造。主要的業務范圍包括：廢水治理及節水工程，廢氣資源化處理及余熱利用，新能源及綜合利用工程，熱電聯產及集中供熱，高端裝備設計、制造和安裝，長距離節能管網及配套產品，工業節能技術研究與應用等方面。多年來，中圣集團不斷進行創新研發，在高含鹽污水零排放技術、火炬氣及火炬氣回收、蒸汽管網長距離絕熱輸送系統、LNG冷能綜合利用、高效傳熱技術、低溫熱棒、氣化器國產化等方面取得了豐碩的研究成果。

葛萃蘋笑言，“這些術語聽上去很難懂，但是從應用層面上來解釋，就容易懂得多，比如我們的熱棒技術，現在就應用在青藏鐵路解決凍土的問題。凍土層對鐵路路基造成的危害是很嚴重的，因為到了冬天，地下是冰，體積膨脹，而到了夏天，冰融化成水，體積縮小，這樣凍土層地帶的路面就像搓衣板一樣，在青藏鐵路的建造中如何克服凍土層的問題一直以來是個世界難題。但現在如果你乘坐青藏鐵路列車，在可可西里段你就會看到鐵路兩邊一根一根深埋在土里的熱棒，通過熱棒的單向導冷作用，冬天在地下凍土層中儲存大量冷量，在夏季使凍土不致融化，形成“永凍層”，使得鐵路路基變得穩定，以保障列車的安全運行。

從賣設備到“賣運營”

中圣集團多年來在業務上一直處于“訂單式”研發生產，基本每一個客戶訂單都要進行有針對性的設計和研發。葛萃蘋直言：“整體經濟大環境的低迷對我們的影響也比較明顯，尤其是我們的客戶，一些大型國有企業正處在調結構的過程中，投資也有所下降，這對我們的業務帶來了比較大的壓力，所以，我們從2015年開始就開始依托現有的技術優勢尋求業務轉型，以尋找新的發展機會。”

2015年末，中圣集團在河北保定開始了自己的第一個集中供熱項目，依托著中圣集團獨有的技術優勢，中圣集團的集中供熱可以達到長距離供熱卻降溫極少的效果。葛萃蘋說：“河北保定高陽縣是紡織工業大縣，其紡織產量約為華北地區的三分之一，但是現在的情況是每家企業都是自備小鍋爐，散燒煤造成的污染很嚴重。隨著京津冀對霧霾的治理力度加大，整個河北省都在逐步落實‘拔煙囪’工程，所以我們就開始運作所這個集中供熱的項目，投資額度在8億元左右。”

據了解，高陽縣集中供熱項目一期工程竣工后可滿足全縣60多家印染企業蒸汽需求，拆除約70臺低效高污染小型燃煤鍋爐。將滿足近零排放要求，大大降低區域內的大氣污染。

中圣集團的絕熱保溫專利技術，實現了高品質蒸汽長距離輸送，蒸汽管線長達54公里，為國內領先技術。該項目輸煤系統、水系統、煙風系統、鍋爐系統、發電系統、蒸汽輸送管網系統六大部分，均以節約能源、循環經濟、效益環保為理念進行設計、建設，打造了循環經濟示范項目。。一期項目運營后，將年節約標煤1萬噸，減排煙塵500噸、二氧化硫3000噸、氮氧化物700噸。

葛萃蘋欣慰地表示：“我們將和附近的污水處理廠合作，他們處理出來的中水，可以經過處理成為我們的鍋爐給水，他們的污泥原先需要花錢去填埋，現在我們可以去摻燒把它變成燃料，充分燃燒之后的爐渣還可以去制磚，這就形成一個小的循環經濟產業園。我們利用我們的技術來處理這些污染物讓它們發揮最大的能效并且讓環境達到最好，這都是我們擅長做的事情。”

原本是針對某些客戶的特殊需求進行研發的技術和產品經過系統性的整合，成為一個循環經濟產業園中的核心技術，這讓業務模式以B2B為主的中圣集團得以順利轉型成為一家以BOT項目為主的企業。據了解，這樣的類似的項目在江蘇和安徽也正在推進中，這一系列的動作，讓葛萃蘋也感覺到了莫大的壓力。“中圣集團正在進行轉型，在原有業務維持穩定的基礎上，現在重點發展的方向就是這些BOT項目。然而推進這些項目的進行，從資金到政府關系以及各項批文、文件，都是異常繁瑣的工作。”

在葛萃蘋看來，一個企業想要順利轉型必須從管理架構上針對業務結構進行重新梳理，而且團隊要進行重新組建以適應新的業務形態。

財務轉型要跟上

在葛萃蘋的主導下，中圣公司的組織架構，經過近兩三年重組，已經從原先的內部事業部管理體系，成功轉化為按照產品線分類的子公司管理體系，這樣可以更清晰的明確各子公司管理層的責權利，充分調動管理層的積極性。業務整合之后，各實體子公司也全部成功申請到了國家高新技術企業認定，降低了稅負。

在訂單式生產的業務模式下，葛萃蘋會將日常管理重點放在風險控制和資金管理上。“在訂單式生產的模式下，如果我們將每個工作程序都去精雕細琢的話，成本反而會非常高的。所以我的日常工作重點就是在大的風險防控和資金管理上。”因為業務的穩定，使得財務管理工作都是在常態中進行，所以傳統業務模式下日常的財務管理工作，對葛萃蘋的壓力并不大。

但是隨著中圣公司業務的轉型，2015年底開始幾個BOT項目的上馬，就讓葛萃蘋深切感受到了運營體系轉型的壓力，“中圣集團在新加坡上市，從海外資本市場上融資到的錢用于國內項目的投資有一套相當繁瑣的流程要走，甚至會涉及到國家部委的各種批文。而且，中圣集團總部在南京，但是這些B0T項目在外地，從考察項目、投資分析、境內外融資工作的開展等等，都需要花費大量時間和精力去做準備和協調。”

對于葛萃蘋來說，經歷了轉型期的煎熬之后，也進入了迅速的調整期。葛萃蘋表示：“我現在給自己的定位是對擬投資的項目去‘打前站’，最大程度發揮我這些年積累的經驗，而其他日常的工作將交給別的同事去完成。此外，在境外資本市場的部分，我會更加關注融資的進程和資金的配比。”

中圣集團的此次轉型是嫁接在原有技術力量的基礎之上，但在業務形態和管理模式上都發生了巨大的變化。在葛萃蘋看來，一個企業想要順利轉型必須從管理架構上針對業務結構進行重新梳理，而且團隊要進行重新組建以適應新的業務形態。