基于DEA的人力資源管理效率綜合評價

楊興

摘要：立足于戰略性人力資源管理的理念，對中國物流企業人力資源管理面臨的問題及解決思路進行了探討，采用問卷調查的方法對中國物流企業人力資源管理現狀進行了實證分析，并應用DEA方法建立了系統評價模型對企業人力資源管理效率進行了評價。結果表明，在物流企業中，員工是企業重要的內部顧客；員工滿意與顧客滿意度及企業最終經濟效益之間存在相關關系。

關鍵詞：戰略性人力資源管理；物流企業；數據包絡法；人力資源管理效率

中圖分類號：F272.92；F224.9 文獻標識碼：A 文章編號：0439-8114（2016）06-1600-07

DOI：10.14088/j.cnki.issn0439-8114.2016.06.059

2009年，國務院在發布的《物流業調整和振興規劃》“當前的主要任務”部分的第三點“加快物流企業兼并重組”中明確提出，“加大國家對物流企業兼并重組的政策支持力度，緩解當前物流企業面臨的困難，鼓勵物流企業通過參股、控股、兼并、聯合、合資、合作等多種形式進行資產重組，培育一批服務水平高、國際競爭力強的大型現代物流企業?！?人力資源管理作為企業管理的最為重要的、有機的組成部分之一，對于物流企業管理創新具有重要支撐作用[1-3]。

1 研究現狀

在諸多可以提升組織競爭優勢的資源中，優質的人力資源對當前中國的物流企業來說具有非同小可的作用。中國領先的物流企業寶供物流的人力資源總監曾指出，“人才是寶供最重要的資本”，寶供可以說在用人上的起點比較高，因其目標為打造百年老店。在起步階段寶供的客戶基本上就是寶潔一家，而寶潔對寶供的要求非常嚴格，近乎苛刻，這也推動了寶供在員工管理和作業流程方面不斷精細化和規范化[4-7]。實質上拋開物流這個行業背景，可以說本研究的核心是討論人力資源管理效率，或者說效能，即在中國眾多從事物流活動的企業之中，哪些企業整體人力資源管理水平比較好，也就是人力資源管理的效率比較高。這個問題早在20世紀80年代就引起了許多國內外學者的關注，并取得了許多可資借鑒的方法。趙曙明等[8]最早發表了國外相關研究綜述，總結了13種評估方法。吳繼紅等[9]在進行研究綜述時，又補充了“組織健康報告法、人力資源記分卡、人員能力成熟度模型”三種國外使用的方法。臺灣學者謝煒頻[10]以所建構的“臺灣高科技企業人力資源管理效能量表”作為基礎，通過人力資源管理實務，系統及效能相關文獻的搜集，建立合適的構面與指針，構建了衡量模型。該模式使用AHP層次分析法，建立了一個4層64個指標的指標體系，每個層次均測算了相對權重和絕對權重。尤建新等[7]首次使用數據包絡分析（DEA）的方法對企業間人力資本使用的相對有效性進行了定量評價。于飛[11]提出了評價指標設計的五原則，即系統性原則、科學性原則、目標一致性原則、可操作性原則、可比性原則。通過跟蹤企業人力資源管理的具體活動過程，結合前人已有的評價指標，構建出企業人力資源管理評價指標體系基本構架（共38個三級指標，10個二級指標，3個一級指標）。通過專家打分，使用層次分析法確定了各級指標的權重，并使用模糊綜合評價方法來對其進行系統評價。這一評價方法本身具有極強的系統性，但同時也對評價指標體系的構建提出了更高的要求，如何盡可能貼近現實而又合理地將概念進行操作化，構建指標體系成了評價質量高低的先決因素。

目前，中國國內對人力資源管理效率問題的實證研究存在欠缺。西方企業處在相對單純的市場經濟中，受制度因素的影響較小。中國企業正處在一個經濟社會轉型期，企業的人力資源管理和績效的影響因素更為復雜[12-13]。因此對于人力資源管理與企業績效的關系進行泛泛地討論或思辨的意義并不大。人力資源管理引入中國的時間不長，各行業、各類型的企業中管理水平的差別很大。因此還需要結合行業特征來進行研究。在《物流業調整和振興規劃》方針政策的指導下，本研究通過研究物流企業人力資源管理效率的現狀及如何提升的問題，并使用系統工程的方法對物流企業人力資源管理水平進行了分析，進一步構建了基于DEA方法的綜合評價模型，對各個企業的人力資源管理效率進行了科學的綜合評價。

2 中國物流企業人力資源管理的問題分析

2.1 對物流企業人力資源管理問題的定性分析

2.1.1 人才招聘、使用機制不健全 對于一般員工而言，由于他們的可塑性較強，在招聘中，表現為企業選擇員工。但是對于一些擁有專業物流技能的員工而言，招聘過程也是員工對企業的選擇過程。在處理雙方之間的關系時，必須在明確雙方權利與責任的前提下，遵循和堅持權利平等、公平與民主的原則。一些中小物流企業認為是否留用員工的權利在自己手上，因此對本企業的員工招之即來，揮之即去。實際上，員工也是企業的客戶，在這個理念中，企業應該站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的服務來提高員工對企業的忠誠度，人事部門和企業經營者應該從價值鏈的角度出發，讓員工在企業工作的過程中，實現自身的價值增值[14-15]。

2.1.2 薪酬水平不高、激勵機制薄弱 企業的管理者主觀設定職級職位，員工的薪酬多半由老板憑經驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定，隨意性較大，造成企業內部員工薪酬標準的混亂，致使企業內部同工不同酬或同酬不同工現象嚴重，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的工作積極性。另外，企業薪酬支付不透明，常常采取背對背薪酬制度，從而引起員工的好奇心，導致員工之間的相互猜忌，影響其工作熱情。

2.1.3 培訓不足 許多民營物流企業在人才的使用上只用不養，缺少必要的、必需的培訓，不給人才提供學習、“充電”的機會，忽視人力資源的價值增值。究其原因，一是培訓資金不足。民營物流企業的市場準入門檻過低，只要符合工商管理部門的注冊資金要求，無論是否具有相當的設施設備或條件，都可注冊成為從事物流業務的公司，這就使很多中小型民營物流企業在只有少量資金的情況下開始從事相關的業務。因此，這些民營物流企業根本拿不出足夠的資金投放在員工的開發培訓上。二是企業不愿意花費時間和精力培養人才。許多民營物流企業尤其是中小型民營物流企業追求短期效益的迅速增長，認為人才培養的成本高于直接招聘的成本。還有些企業怕花錢培訓后員工有了本事就飛走，跳槽到其他企業，培訓就成了“為他人作嫁衣裳”。因而出于對員工忠誠度的懷疑和培訓成本的顧慮，民營企業往往只重視人才的引進而不重視人才的培訓，造成人力資源的貶值。

2.2 對物流企業人力資源管理問題的系統分析

2.2.1 物流企業人力資源管理活動具有系統性 戰略性人力資源管理的新趨勢之一是強調人力資源捆梆，即獲取競爭優勢的人力資源配置的內部一致性，即“匹配”，這種“匹配”包括水平和垂直兩個方面，垂直匹配是指公司經營戰略的匹配，水平匹配是指人力資源實踐的各部分之間具有內部一致性。人力資源管理的招聘、培訓、薪酬、考核4部分在客觀上就有關聯性和困果關系。事實上，人力資源的各個活動可以是互相利用的，比如招聘，可以為培訓做依據，績效評估也可以作為培訓的依據，還可以為薪酬所利用。除此之外，企業根據具體情況開發人力資源的特色實踐，比如一些企業目前在做的職位管理，可以為基本的人力資源實踐提供內在線索，提高它們的增量效度。

2.2.2 對企業人力資源管理的系統化度量 目前，中國對企業人力資源管理進行定量測度和評價的研究還比較少，但管理部門可以從度量中獲得許多有利于提高管理水平的信息。人力資源管理度量中，通過設置指標和收集有關成本、時間、工作數量和質量的數據，可以得到確實可靠的數據通過計算來證明人力資源管理部門的工作效果，有助于提升物流部門在企業中的地位。此外，還可以論證棘手的管理決策，量化人力資源管理部門對一線業務部門的貢獻。企業人力資源管理的度量可以從評價人力資源管理活動入手。這些管理活動主要包括人力資源規劃、人員招聘和選拔、培訓和發展、業績評價、勞動報酬和獎勵、協調勞動關系等[16-19]。

3.2 綜合評價指標體系的構造原則

數據包絡方法建立在已知輸入數據指標集和輸出數據指標集基礎之上，其評價結果直接依賴于輸入、輸出指標的選擇。建立輸入、輸出指標體系是應用數據包絡分析方法的一項基礎性前提工作。然而在具體應用中，輸入、輸出指標的選取帶有一定的任意性與主觀性，用不同的指標體系評價系統會得到不同的評價結果，用不正確的指標體系來評價系統也必然導致評價結果發生偏離。另外使用數據包絡分析方法時指標體系中的輸入、輸出指標數目也影響著評價結果：若指標選得過多過細，容易造成大量有效單元的產生；若指標過少過粗，則不利于發現系統中問題所在，無法為管理者提供充分的決策信息[20-22]。

從數據包絡分析的應用角度考慮，指標選取應當遵循以下4個基本原則[19-22]：

1）目的性。選取評價指標要考慮到能夠實現評價目的，要能夠全面反映評價目的，也就是說輸入指標與輸出指標的選擇要服務、服從于系統評價目的，對評價目的有較大影響的指標都應包括在內。

2）精簡性。要考慮評價指標的數量，大量的輸入、輸出指標將導致有效DMU數目的增加，從而降低DEA方法的評價功能。

3）關聯性。要考慮到輸入指標與輸出指標之間的聯系，要選擇邏輯相關而非數值相關的指標。

4）多樣性。在一個大的評估目標下，一般都會有一定的不同側面，要考慮輸入、輸出指標體系的多樣性。

上述4個基本原則在數據包絡分析應用構造、選取指標體系時能夠給予較好的指導。其中，目的性是根本指導原則，但簡單地考慮目的性可能會引進太多的指標；精簡性則是需要與之協調的另一重要方面；而關聯性和多樣性則給出了協調思路、方向和一定的定量方法，有助于指標體系的最終確定。

3.3 人力資源管理效率評價指標體系的構造方法

3.3.1 評價的對象、目的及評價體系的界限

1）明確評價對象和評價目的。在建立評價指標體系之前，首要的任務是明確評價的對象與評價的目的。因為即使是同一評價對象，由于評價目的不同，對評價所作的定義以及評價的內容不同，所建立評價指標體系也不同。

2）設定評價指標體系的邊界。當為某個評價對象或評價目的制定評價指標時，必然要涉及指標的數量，指標要分多少層，如果不給定一個界限，可能要擬定很多指標或層次。實際上不是指標數量和層次越多，評價的結果就越精確。有時指標數量和層次越多，反而降低了評價結果的精度，同時加大了評價的工作量，使評價過程過于繁瑣。因此必須控制指標的數量和層次。根據本研究的實際情況，擬定指標數量為10個以內，層次為2層。

3.3.2 指標體系結構確定

1）獲取評價指標。通過廣泛調查研究，輔以系統分析，得到綜合評價指標集。當然這樣得到的指標集在多數情況下僅僅是一些松散的指標的集合，指標間的結構不一定能正確地表達出來，為此必須進一步確定指標之間的相互關系。

2）確定指標間的相互關系。因為在指標集中不允許出現指標循環制約關系，同時只考慮一種主要的支配關系，即任意兩個節點間至多有一條弧存在。根據矩陣A可以構造可達矩陣P?？蛇_矩陣是鄰接矩陣A的拓廣矩陣。通過計算可達矩陣，可以明確指標之間的直接和間接制約關系。

3）確定指標體系的結構。當確定評價對象和評價目的后，可以采用相關樹法構造多層次樹枝結構物理模型。利用相關樹法構成評價指標相關樹圖。對那些不太重要，即評價價值較低的評價指標予以排除，將重要指標篩選出來并優化形成評價指標體系。

3.3.3 運行與修正 對已經構造好的評價指標體系，在實踐中要進行運行，并根據實際情況進行必要的修正，最后得到完善的評價指標體系。具體實施時可以按照4個步驟來完成：

1）對評價問題的內含與外延做出合理解釋，劃分概念的側面結構，明確評價的總目標與子目標。這是相當關鍵的一步。

2）對每一子目標或概念側面進行細分解。越是復雜的多指標綜合評價問題，這種細分解就越為重要。

3）重復第二步，直到每一個側面或子目標都可以直接用一個或幾個明確的指標來反映。

4）設計每一子層次的指標。這里的“指標”是廣義的，不僅包括統計學意義上的可量化指標，還包括定性指標。

在綜合評價實踐中，指標體系主要是樹形層次結構，個別情況可能是網狀層次結構，當采用數據包絡分析進行各類效益綜合評價時，則投入產出指標直接作為評價指標體系。

4 實證研究

模型的建立與完善離不開企業實際的檢驗，為了進一步完善上述模型，本研究選取了24家來自不同地區不同類型的企業進行了調查研究，并將輸入與輸出變量代入模型進行了計算與分析。實證研究情況如下。

4.1 數據的收集與整理

4.1.1 問卷調查的設計及實施情況

1）調查對象的選擇。選擇物流企業員工作為調查對象，選擇依據包括：①員工角度的人力資源管理水平比管理者角度的更加具有說服力，員工是企業的“內部顧客”。②具有操作上的可行性。

2）調查問卷的設計。本次設計的問卷共分為三部分：基本信息、基本事實和態度調查。共包含27個信息采集點。基本信息部分的問題包括性別、企業類型、工作年限、學歷及工資水平。

3）抽樣方式及問卷的發放。根據本研究目的，調查企業、員工最好來自不同地區、不同崗位，具有不同學歷，以廣泛反映情況。因為人力資源管理關系到企業不同層次、不同崗位的職工，不同職工的立腳點不同，但互相補充，有多種聲音。出于這種目的，調查中采用了靈活、多樣的方式，從抽樣的角度，屬于偶遇抽樣。但每種情境下，顯然被調查者之間存在著某些暗含著的相似處。

4）問卷回收情況統計。從被調查者分布地區來看，調查對象企業主要分布在北京，占總數的54%。從性別比例來看，24人中18位男士，6位女士，男女比例為3∶1，這在一定程度上與物流整個行業的性別比例有關。從企業類型來看，倉儲為主的企業4個，運輸為主的企業5個，綜合業務的企業為15個，其中主要是從事配送、快遞等業務的企業。從被調查者的受教育情況來看，本科及以上為13人，大專8人，中專1人，高中2人。

4.1.2 數據整理統計 根據問卷初始設計時制定的編碼規則和標準，將得到的答案進行整理，得到如下數據（表1）。

表1中，輸入變量X1為企業對人力資源部門建設重視程度；X2為企業人力資源部門運行成本；X3為企業對新員工培訓成本；X4為企業對員工一般培訓時間；X5為企業為員工支付的保險項目；X6為企業支付的獎金；X7為企業的招聘次數；X8為企業支付的薪酬；X9為人力資源整體情況（員工角度）；X10為培訓整體情況（員工角度）；X11為團隊建設（員工角度）；X12為收入的激勵性（員工角度）；X13為薪酬整體水平（員工角度）。輸出變量Y1為顧客不投訴的頻率（注意，是與投訴率相反）；Y2為員工隊伍的穩定情況；Y3為員工出勤率；Y4為企業經濟效益；Y5為顧客對企業服務的滿意程度；Y6為員工工作積極性。

4.2 變量的結構關系

4.2.1 變量間的相關性檢驗 應用SPSS 8.0對19個變量進行相關分析，由于篇幅限制，只顯示一部分，具體結果見表2。

由表2可知，兩兩之間相關性較強的變量有X9（人力資源整體情況-員工角度）與Y1（顧客不投訴的頻率），相關系數為0.64；X11（團隊建設-員工角度）與Y6（員工工作積極性），相關系數為0.78；X13（薪酬整體水平-員工角度）與Y5（顧客對企業服務的滿意程度），相關系數為0.67；X13（薪酬整體水平-員工角度）與Y6（員工工作積極性），相關系數為0.7。各輸入因素之間也具有一定的相關性。其中在95%的置信度下，偏相關顯著的有（X1，X4）；（X1，X9）；（X2，X9）；（X3，X11）；（X4，X10）；（X5，X7）；（X9，X10）；（X9，X12）；（X9，X13）；（X10，X11）；（X10，X13）；（X11，X13）。

4.2.3 對結構模型的分析與解釋

1）從底層變量與中間層變量的關系看，員工是企業的內部顧客，對企業人力資源管理上的投入直接影響員工對人力資源管理的滿意度。表2中，底層變量X1（企業對人力資源部門建設重視程度）與X2（企業人力資源部門運行成本）代表的是企業對于人力資源管理的投入程度。這兩個變量會直接影響X4（企業對員工的一般培訓時間）、X9（員工對人力資源整體滿意度）、X10（員工對培訓滿意度）、X11（員工對團隊建設滿意度）與X13（員工對薪酬整體水平滿意度）。

2）從中間變量與頂層變量的關系看，員工對人力資源管理的滿意程度影響企業經濟效益、顧客滿意度和員工積極性。中間層變量與頂層變量Y1（顧客不投訴的頻率）、Y4（企業經濟效益）、Y5（顧客對企業服務的滿意程度）、Y6（員工工作積極性）有直接聯系。

3）從中間層變量的雙向聯系來看，全部中間層變量之間具有雙向聯系。X4（員工接受培訓的時間培訓時間）、X9（員工對人力資源整體滿意度）、X10（員工對培訓滿意度）、X11（員工對團隊建設滿意度）、X13（員工對薪酬整體水平滿意度）之間具有密切聯系。這有兩點解釋，①員工對人力資源管理的整體水平的評價是基于對培訓、團隊建設、薪酬的評價；②對于企業來說，中間層變量所考察的這些因素全部屬于人力資源成本項目，均與企業對人力資源管理的整體預算資金總額有關。因而不難理解，這些變量之間存在著互相替代的關系。

4）從頂層變量的雙向聯系來看，Y4（企業經濟效益）與Y5（顧客對企業服務的滿意程度），Y6（員工工作積極性）相互聯系。這表明：①企業的經濟效益與顧客滿意度相互促進或阻礙；②顧客滿意度與員工工作積極性相互影響；③員工工作積極性與企業經濟效益相互影響。

5）從獨立變量來看，X3（企業對新員工培訓成本），X5（企業為員工支付的保險項目），X6（企業支付的獎金），X7（企業的招聘次數），X8（企業支付的薪酬），X12（員工對收入的滿意度），Y2（員工隊伍的穩定情況），Y3（員工出勤率）這些變量與其他變量沒有表現出顯著的聯系，互相之間也沒有表現出聯系。這說明這些變量的變化可能受到模型以外因素的影響，而不是模型內部因素的影響，進而這些變量不適合進入DEA評價模型。

4.3 DEA模型的計算與結論

4.3.1 輸入變量與輸出變量 根據結構模型及對其進行的分析，選擇結構模型中的底層變量X1（企業對人力資源部門建設重視程度）、X2（企業人力資源部門運行成本）作為輸入變量；頂層變量Y1（顧客不投訴的頻率）（注意是與投訴率相反）、Y4（企業經濟效益）作為輸出變量。根據問卷來源及數據的完整程度，選擇了6家企業作為評價對象，即決策單元數為6。

4.3.2 對輸出結果的解釋

1）效率分析。從效率評價指數（表3）來看，決策單元1，2，3，5，6為DEA弱有效，企業4為DEA無效。

2）松弛變量取值。由表4可知，只有決策單元1、3的松弛變量全為0，為DEA有效。

5 結論

本研究立足于戰略性人力資源管理的理念，對中國物流企業人力資源管理面臨的問題及解決思路進行了探討。通過問卷調查進行了實證性的分析，并應用系統的方法研究了變量之間的結構關系，最后應用DEAP 2.1對6家企業人力資源管理效率進行了計算。通過研究得出如下結論：

1）在物流企業中，員工是企業重要的內部顧客，而員工對人力資源管理的整體滿意度是建立在企業相關方面（如薪酬、培訓、團隊建設、人力資源部門建設）基礎上的。因此，提升人力資源管理的戰略地位，對于物流企業的綜合管理水平具有重要意義。戰略性人力資源管理對中國物流企業具有重要的指導意義。

2）物流企業中，員工與顧客的滿意度以及企業的最終經濟效益之間存在相關關系，即服務營銷三角形理論在物流業背景下依然成立，且具有較為確鑿的證據。

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