“五小子餐廳”：在夾縫中快速成長

杰瑞·馬雷爾（Jerry Murrell）說該吃午飯了，他非常清楚應該去什么地方。這位餐飲業(yè)當下最紅的明星企業(yè)創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官躍入他停在公司總部門口的那輛藍色福特皮卡。這是一棟紅瓦建筑，位于一座緊挨著弗吉尼亞州洛頓市95號州際公路，看起來非常不起眼的辦公園區(qū)內(nèi)。經(jīng)過協(xié)商，68歲的馬雷爾把位于城中支路旁，一個曾容納了1萬名犯人的監(jiān)獄改造成了一個沿路商業(yè)區(qū)，其中當然包括他的五小子漢堡和薯條餐廳（Five Guys Burgers and Fries）。他緩緩地走入，沒有瞅一眼內(nèi)容稀疏，由他親自設計的菜單，就徑直點了一份漢堡和薯條。

店里的員工都是些20來歲的年輕人，頓時變得緊張起來，畢恭畢敬地向他打招呼：“馬雷爾先生”。他們的緊張是有理由的。最近這兩天，包括這家分店在內(nèi)的十余家店面一直在接受一項由馬雷爾的三兒子查德負責的“炸薯條操作標準”培訓，主要學習如何把淀粉、水和溫度完美地結合在一起，以制作出口味上乘的法式炸薯條（馬雷爾認為，烹調(diào)講究的是一種感覺；他的餐廳中并沒有操作計時器）。“炸薯條要比漢堡難做多了，”馬雷爾說，“我們夜以繼日地研究炸薯條的辦法，已經(jīng)在這上面花費了太多太多的時間了。”

這些都是作為美國成長最快的連鎖餐廳所遭遇的問題。自2009年以來，五小子漢堡和薯條餐廳的數(shù)量已經(jīng)翻了一番。早在1986年，馬雷爾就萌生出開一家高品質(zhì)漢堡餐廳的念頭，這樣就可以讓一家人聚在一起，或許還能順便賺點小錢。在這兩方面，他都取得了輝煌的成功。

馬雷爾夫婦和他們的五個兒子（所謂“五小子”）都為公司工作，彼此住在20分鐘的車程以內(nèi)，每年夏天還一起結伴度假。賺到小錢了嗎？這家私營的漢堡連鎖餐廳在美國和加拿大擁有1，039家營業(yè)門店，并計劃再增加1，500家。據(jù)芝加哥食品產(chǎn)業(yè)研究機構Technomic公司的數(shù)據(jù)，自2006年以來，五小子公司的營收增長了792%。相比之下，其肩并肩的競爭對手吉姆約翰餐廳（Jimmy Johns），營收同期增長了241%，該餐廳擁有1，329家門店。五小子餐廳的門店由兩部分組成，一部分是歸公司所有的直營店（200家），另一部分則是特許加盟門店（839家），該公司已經(jīng)售完了其在北美地區(qū)的所有特許經(jīng)營權。今年，整個連鎖餐廳（包括特許加盟店）的營收將突破10億美元大關，2011年的營收為9.5億美元。五小子公司自身將實現(xiàn)大約2.75億美元的營業(yè)收入（包括公司直營店的營收和授權費），現(xiàn)金流達到5，000萬美元。

馬雷爾家的7位成員每人擁有份額相等的股份，合計持有五小子公司75%的股份。費城專業(yè)投資機構米勒投資管理公司（Miller Investment Management）擁有該公司20%的股份，馬雷爾的幾位老同學持有剩余的5%股份。據(jù)有關人士估計，五小子公司現(xiàn)在的價值大約為5億美元，照此計算，馬雷爾一家人擁有的股份大約值3.75億美元。對于一筆初始投入不到7萬美元的投資來說，這樣的回報并不算差。

五小子公司是快餐連鎖產(chǎn)業(yè)中所謂“更好的漢堡”類餐廳（銷售8美元左右的漢堡包）的主宰者，幾乎占據(jù)了這個價值22億美元，去年增長16%的細分市場的半壁江山。美國整個漢堡類餐廳是一個由麥當勞（McDonalds）、漢堡王（Burger King）和溫迪餐廳（Wendys）主宰，價值400億美元的產(chǎn)業(yè)。這些公司的營收增速一直呈放緩趨勢，去年的增速只有3.2%。麥當勞們是否應該擔心五小子餐廳帶來的沖擊呢？“我們絕對不可能跟它們打價格戰(zhàn)。”馬雷爾說。盡管如此，這些快餐業(yè)巨頭已經(jīng)有所警覺。麥當勞和漢堡王都已經(jīng)推出了用更高品質(zhì)的安格斯牛肉制成的漢堡。Technomic公司的分析師達倫·特瑞斯塔諾（Darren Tristano）認為，此舉是直接針對“更好的漢堡”類連鎖餐廳。“五小子的漢堡比麥當勞的漢堡好吃，而美國人總是對更好的產(chǎn)品情有獨鐘。”特瑞斯塔諾說。

但盡管如此，五小子公司還需做好那些該死的炸薯條。馬雷爾坐在五小子餐廳洛頓市分店的餐桌旁，剝了幾顆花生，一邊吃，一邊等候他的午餐。餐上齊之后，他從褐色紙袋中拿出一個薯條，用食指和拇指拿捏著，仔細端詳了一會兒，然后咬了一口。慢慢地咀嚼了幾下后，他點了點頭，說：“還湊合。”

馬雷爾是在密歇根州阿爾皮納市一個中產(chǎn)階級家庭長大的。他的父親“不常在家”，其職業(yè)生涯顯得漫無目的，不僅做過轎車制造廠的工人，也當過特技飛行員，馬雷爾說。他的母親則完全相反，一輩子都在勤勤懇懇地為史丹利家居用品公司（Stanley Home Products，與如今的安利公司有點類似）銷售刷子、拖把和家用清潔劑等產(chǎn)品。馬雷爾很小的時候就對做飯產(chǎn)生了興趣。“小時候，我夏天一大早醒來，就騎著我的自行車去小溪抓些鱒魚，用它們做早餐。”他說。

但他對繽紛的餐飲世界產(chǎn)生的任何夢想都不得不被擱置一旁。“我媽成天嘮叨，如果我不好好學習，以后也就是在某個餐廳里烤漢堡肉餅的命了。”馬雷爾說，“她哪曉得這里面的樂趣啊！”他去阿爾皮納社區(qū)學院（Alpena Community College）上了兩年學，隨后又去了密歇根大學（University of Michigan），為了籌措學費（馬雷爾的父親在他上大學時不幸去世了），他在該校大學生聯(lián)誼會會堂找了一份經(jīng)營廚房的差事。1967年大學畢業(yè)后，他在AXA Equitable人壽保險公司謀了份差事，但他說這份工作“并不合他的心意”。

在接下來的幾年中，馬雷爾遭遇到一個又一個打擊。他結婚并生下3個兒子（吉姆、馬特和查得）。他的母親過世。他離婚，與前妻共享這幾個男孩的監(jiān)護權。1974年，他帶著兒子們搬到了弗吉尼亞州北部。在那里，他遇見了一位名叫珍妮·安德羅斯克（Janie Androsik）的姑娘，兩人于1981年結為夫婦，并于兩年后生下了他們的第一個兒子：本。

1986年，在家中幾個大孩子臨近高中畢業(yè)之際，馬雷爾想出了一個提議：如果孩子們想的話，他們可以去上大學，要是不想繼續(xù)深造，他可以用為他們攢下的學費開一家餐廳——這樣全家人就可以擰成一股繩，全身心地奮斗了。馬特說，他父親最初的夢想僅僅是把全家人凝聚在一起。“父親自己的家庭并不如他期望的那般親密。”他說。對于孩子們說，放棄大學是一個無需經(jīng)過任何思想斗爭就可以作出的決定。“當老爸說他打算做生意時，我真是萬分興奮啊！”現(xiàn)年43歲的馬特說，“一想起上大學，我就不寒而栗。”

馬雷爾用一筆略少于7萬美元的資金在弗吉尼亞州阿靈頓市開辦了第一家五小子餐廳。“那地方前不著村后不著店的，沒有停車位，連顧客坐下來吃飯的地方也沒有。”他說。“五小子”最初指的是馬雷爾和他的四個孩子。吉姆、馬特和查得都在餐廳工作，從烹調(diào)食品到洗廁所，他們什么活都干（本當時太小了，還沒法干活）。珍妮負責記賬。另一個孩子泰勒于1987年出生。從那時起，“五小子”就意指他的五個兒子，馬雷爾說。

創(chuàng)業(yè)初期的日子非常難熬。有員工從柜臺偷走了錢。家庭內(nèi)部亦是紛爭不斷。“兄弟之間經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)，當一個弟弟一怒之下離開餐廳的時候，你才會意識到，‘該死，我得頂替他的班了。”馬特說。有一次，兄弟之爭甚至升級到了馬特試圖用拖把打吉姆的程度（但最終卻打在了他自己的身上）。

然而，由于口口相傳和當?shù)孛襟w的一些正面評價，這家門店的生意日益呈現(xiàn)出蒸蒸日上的氣象。馬雷爾辭去了他在AXA Equitable人壽保險公司的工作。“從那時起，我們都開始夢想未來，”他說，“不一定要做到多大的規(guī)模，只需復制我們在那個門店已經(jīng)做過的事情即可。事情看起來非常簡單。”但籌措資金是一個大難題。“各家銀行都對我們不屑一顧，對我們的想法嗤之以鼻。”馬雷爾說。于是，他不得不轉(zhuǎn)向100位親朋好友求助，希望獲得數(shù)筆從1萬到3萬美元不等的貸款。“我們?yōu)樗麄冎Ц陡哳~利息，而且每個月總是非常按時地支付本息。”他說（馬雷爾對于按時做事有著極其狂熱的要求，由于上班遲到，他的孩子們過去沒少受過他的處罰）。第二家餐廳于1989年開張。在隨后的幾年中，另外幾家門店也相繼開張。這些新地方對于家庭內(nèi)部的和諧產(chǎn)生了正面效應。“我們需要把孩子們稍稍分開一點，”62歲的珍妮說，“我們過去不僅生活在一個屋檐下，而且還在一起工作。”

雖然門店的數(shù)量不斷增加，但在一件事情上，馬雷爾的態(tài)度非常堅決：菜單必須保持不變。僅僅是漢堡和炸薯條，品質(zhì)優(yōu)良即可。漢堡必須手工制作，而且絕對不能冷凍。薯條必須用手切，也不能冷凍，而且其原料必須從北方采購（在北方氣候下，土豆的“質(zhì)地更密集”，馬雷爾說）。“我們一直在努力改進我們已經(jīng)做過的事情。”他說。有一次，當馬雷爾嘗試著炸出更好的薯條時，他不慎把家中的房子點著了。他們也曾短暫試探過為菜單增添新的品種。咖啡就是一個最終淪為災難的試驗品。“孩子們根本就不知道如何煮好咖啡。”馬雷爾這樣評價員工們制作咖啡的手藝。雞肉三明治曾經(jīng)出現(xiàn)在菜單上，但僅僅一周之后就被撤下來了。“我擔憂的是，我們增添了某種新品種，但卻并不擅長制作，隨后某位美食評論家就會在文章里說我們的咖啡究竟有多么糟糕，而不是稱贊我們的漢堡和炸薯條究竟有多美味。”馬雷爾說。一款熱狗、一種蔬菜三明治和一種烤奶酪三明治最終得以成功進入菜單。不容易啊！

從一開始，馬雷爾家的七位成員就一直通過全票通過的方式作出各種商業(yè)決策。直至今日，全家人每逢周二下午1點鐘都會聚集在位于洛頓市的公司總部開會，商討生意事宜。這些會議有時會非常吵鬧。“我們在會議室中設置了隔音墻，我的辦公室在一側(cè)，珍妮的辦公室在另一側(cè)，”查得說，“我們不想讓辦公室的其他人聽到我們?yōu)榱四臣聽巿?zhí)不休。”

他們最大的決定出現(xiàn)在2002年。五小子公司當時已經(jīng)有了五家門店，但都集中在弗吉尼亞州北部。公司內(nèi)部出現(xiàn)了進一步擴張的沖動，特許經(jīng)營似乎是一條可行之策。馬雷爾最初不支持這個想法，“我真的不知道我能否說服陌生人認同我們的理念。”他說。但他的兒子（以馬特為首）不斷地游說他。馬特為他的爸爸買了一本由溫迪餐廳創(chuàng)始人戴夫·托馬斯（Dave Thomas）參與撰寫的著作《特許經(jīng)營傻瓜教程》（Franchising for Dummies）。這本書引發(fā)了全家人的共鳴。大約在那時，馬雷爾父子認識了馬克·莫斯利（Mark Moseley），前華盛頓紅人隊（Washington Redskins）球員，全國橄欖球聯(lián)盟中最后一位“正統(tǒng)的”開球手。莫斯利與人合伙開了一家漢堡餐廳，一直有意“在我的合伙人把公司從我眼皮底下賣掉之前”開展特許經(jīng)營。莫斯利和馬雷爾父子與一家名為Fransmart的特許經(jīng)營開發(fā)公司就相關事宜進行了咨詢。馬雷爾一家人最終都對這項舉措投了贊成票。莫斯利受聘負責五小子公司的特許經(jīng)營權業(yè)務。

馬雷爾說，在做出這項決定后的3天內(nèi)，面向弗吉尼亞州的特許經(jīng)營權就被搶購一空。“我們只不過放出口風而已。”他說。近代餐廳史上最引人矚目的加盟熱潮由此啟動。Fransmart公司挖掘全美的數(shù)據(jù)庫，尋覓潛在的加盟商。Fransmart公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官丹·洛維（Dan Rowe）表示，當現(xiàn)有的加盟商開始增添額外的門店時，五小子公司開始火急火燎起來。“五小子公司面臨的最大問題是如何把成群結隊的新加盟商聚集在一起，說服他們認同公司的經(jīng)營理念，”他說，“對于菜單應該包含哪些食物，每個加盟商都有其自己的想法。”

經(jīng)營“更好的漢堡”的快餐連鎖店在五小子公司成立之前就已存在。西部連鎖店In-N-Out Burger餐廳成立于上世紀40年代晚期。福德洛克餐廳（Fuddruckers）成立于上世紀80年代。但直到2005年先后，隨著五小子公司的崛起，一場漢堡革命才真正開始。Smashburger餐廳很快就開始如法炮制，這家餐廳現(xiàn)已擁有162家分店。由紐約市著名的餐廳老板丹尼·邁耶爾（Danny Meyer）于2004年創(chuàng)建的奶昔小屋餐廳（Shake Shack）現(xiàn)擁有15家分店。邁耶爾表示，他并沒有將馬雷爾視為競爭對手，而是將其看做“一位搞餐飲的友好同行”。實際上，馬雷爾曾在2009年邀請邁耶爾在一個五小子餐廳加盟商大會上發(fā)表演講，雖然邁耶爾認為這些人都挺“古怪的”，但他還是準時赴約，并向與會者分享了他的待客之道。邁耶爾說：“水漲船高，一家成功的漢堡餐廳激活了整個業(yè)界。”這或許是第一次有人說出這樣的話。

五小子餐廳曾經(jīng)被媒體大肆宣傳。2009年，奧巴馬總統(tǒng)曾順路在五小子餐廳逗留了片刻，并購買了一個漢堡。隨他一同進入餐廳的，還包括數(shù)十位攝影師。次年，著名高爾夫球手菲爾·米克爾森（Phil Mickelson）在未受任何提示的情況下，對一屋子的記者說，五小子餐廳的漢堡“是我吃過的最好的漢堡包”。一周后，有消息稱米克爾森是五小子餐廳的投資人之一。

潛在的加盟商紛至沓來。馬雷爾表示，他的加盟商標準必須擁有至少150萬美元的凈資產(chǎn)和50萬美元的流動資產(chǎn)。加盟商需要支付2萬美元的前期費用，然后每個門店再額外繳納7.5萬美元。一個典型的加盟商擁有10到15家餐廳，開店費用大約在35萬到50萬美元，平均年營收約為120萬美元。五小子公司收取營收總額的6%，并將這筆錢收入自身賬戶。該公司還收取營收總額的另外1.5%，但根據(jù)馬雷爾所說的“審查結果”，這筆錢最終發(fā)給了餐廳的員工——每個加盟店都需要接受獨立考核員的監(jiān)督，考核內(nèi)容包括服務質(zhì)量、安全性和衛(wèi)生。得分優(yōu)異的門店，全體員工可領取1000美元的獎金，獎金每周發(fā)一次。

湯姆·霍頓（Tom Horton），弗吉尼亞州里士滿市紀念碑餐廳（Monument Restaurants）的執(zhí)行合伙人，是五小子餐廳最大的加盟商，旗下的75家門店遍布南部、中西部和加州，并且擁有再發(fā)展275家門店的權利。霍頓表示，他于2004年成為五小子餐廳的加盟商，“因為在品嘗了產(chǎn)品之后，我就喜歡上了。”這是一筆非常好的投資：單家餐廳在兩年半內(nèi)實現(xiàn)盈虧平衡，經(jīng)營利潤率在15%上下。

大多數(shù)加盟商都發(fā)展得非常順利，但也出現(xiàn)了一些問題。當一家加盟商未經(jīng)允許就關閉了一家門店，進而被五小子公司取消了特許經(jīng)營權之后，這位加盟商試圖起訴五小子公司（五小子公司最終買斷了他的特許經(jīng)營權）。還有些加盟商一直被推搡著將其門店出售給進取心更強的其他加盟商。但加盟商帶給馬雷爾最大的問題是，他們不斷建議他為菜單添加新的品種。他們強烈建議增加雞肉三明治和咖啡。最近這些日子，他們又要求把奶昔列入菜單中。“我敢打賭，關于奶昔這個話題，我們已經(jīng)談了不下6000次了。”霍頓說。但馬雷爾始終堅持自己的立場。當他分析波士頓市場（Boston Market）等加盟連鎖餐廳消亡的原因時，他發(fā)現(xiàn)了一個共同點：“這些餐廳后來都提供太多的餐飲品種，最終失去了它們的核心特色。”

五小子餐廳加盟合同的條款相當苛刻，就連馬雷爾自己也說，他不敢保證自己會簽下一份這樣的合同。霍頓承認，五小子公司是占據(jù)支配地位的一方。“他們掌握著著優(yōu)先決定權，”他說，“如果你打算把你的生意賣給一個穿著綠顏色鞋子的人，馬雷爾父子可以因為不喜歡綠鞋子而否掉這筆交易。”

盡管如此，馬雷爾父子還是做出了一些讓步，特別是在這場經(jīng)濟衰退最嚴重的那段時期——他們放寬了對加盟商開設新店的要求。畢竟，五小子公司自身在那時也碰到了麻煩。“我們一直在瘋狂地擴張，簽了如此多租賃合同，突然間，我們無法從貸款商那里獲得任何資金了。”馬雷爾說。當然，他們本可以把公司賣掉。但馬雷爾不想這樣做。恰恰相反，米勒投資管理公司把將持股比例提升了一倍。

然而，對于五小子公司來說，這場衰退最終反而成了一件好事。他們不僅為餐廳找到了更好的地產(chǎn)，而且還從競爭對手那里挖來了素質(zhì)更高的員工。一位前Checkers餐廳高管現(xiàn)在負責建造新店鋪，一位前漢堡王餐廳的特許經(jīng)營權提供商現(xiàn)已被招入馬雷爾父子麾下，負責200家公司直營店的運營工作。資金最終還是來了：五小子公司現(xiàn)在擁有一筆價值1億美元，由通用電氣公司和6，000位公司員工提供的授信額度。

馬雷爾的兒子們?nèi)吭诠纠飺斊鸩煌慕巧?5歲的吉姆幫助管理整家公司的業(yè)務。馬特負責開設新門店。40歲的查得從事經(jīng)理人的培訓工作。29歲的本負責公司的IT業(yè)務。25歲的泰勒負責監(jiān)管為五小子餐廳提供漢堡面包的面包店。全家人依然可以均等地發(fā)表不同意見。莫斯利記得有一次與一位潛在的加盟商開完會后，在停車場看到孩子們正與他們的父親對著彼此大喊大叫的景象。“看這架勢，雙方非得拼個你死我活才肯罷休，”莫斯利說，“隨后杰瑞轉(zhuǎn)過來對我說，‘難道你看不出我們正在這里開一個該死的家庭會議嗎？”

但五小子公司的確面臨一些潛在的問題。“一切進展得太快了。”加盟商霍頓說，隨著奶昔小屋和Smashburger 等餐廳的出現(xiàn)，“這門生意的競爭程度比以往大多了。”甚至五小子公司自己的餐廳也開始相互搶生意——在世紀交替之初，星巴克公司（Starbucks）也曾遭遇過這樣的問題。“當我們在距離一家五小子餐廳10.5英里處開設了另一家門店之后，它們之間總是會相互搶生意，”馬雷爾說，“我真的不知道如何應對這個問題。”前麥當勞公司CEO埃德·艾仁思（Ed Rensi）最近開辦了一家名為Tom & Eddies的“更好的漢堡”類餐廳。他警告稱：“一家公司增長得越快，其經(jīng)營策略就越難以執(zhí)行。”

但潛在的投資者似乎并不介意。馬雷爾透露稱，大約每三個月，他就會碰到一位試圖幫助他們公司上市的銀行家。他還碰到過不少有意購買公司多數(shù)股權的私募股權投資公司，比如凱雷投資集團（Carlyle Group）。馬雷爾說，他總是非常禮貌地傾聽，但目前依然想維持私營公司身份，并保持對公司的控制權。

現(xiàn)在為什么要停下來呢？雖然面向美國和加拿大的特許經(jīng)營權已經(jīng)售罄，但馬雷爾每遇到恰當?shù)臅r機，總是盡可能地回購專營權，這樣他就可以親自運營這些餐廳。“這些餐廳的利潤更加豐厚，并且可以非常好地充當加盟商們的榜樣，讓他們看一看我們正在做我們要求他們做的一切事情。”他說。馬雷爾甚至把擴張的觸角延伸至海外。他與英國手機零售商Carphone Warehouse公司創(chuàng)始人查爾斯·鄧斯通（Charles Dunstone）運營的弗雷斯頓公路投資公司（Freston Road Investments）達成協(xié)議，計劃從明年開始在英國開設200到300家五小子餐廳。馬雷爾也收到了趕赴中東地區(qū)開店的邀請，但他說：“我們需要先在英國試一下水。”

馬雷爾目前還沒有即刻退休的計劃，但五小子餐廳的成功已經(jīng)讓他最近的日子比以往更加清閑了一點。他說，他最近一直在練習自己的高爾夫球技，“但那些該死的風車不斷擋路。”他還常常去巴哈馬群島和馬里蘭州的深海捕魚。但就總體而言，馬雷爾依然喜歡過簡單的生活。“我覺得他就像是一位橄欖球教練，”莫斯利說，“他是一位領袖，聘用了一批高素質(zhì)人才，讓他們各司其職。”馬雷爾常常說，五小子餐廳的成功與他自己關系不大，這一切都應歸功于珍妮和孩子們。但其他人并不這樣認為。“他是一個不愿出風頭的家伙，那種非常好的老男孩，”霍頓說，“但他肯定是一位仁慈的獨裁者。”查得說：“這正是他的天賦所在。”那么，是什么激勵他不斷向前呢？“他喜歡錢。”

馬雷爾承認他喜歡賺錢，但他表示，賺錢并不僅僅是他一個人的事情。“我喜歡看到孩子們、經(jīng)理人和加盟商賺到真金白銀。我喜歡看大家那副開開心心的樣子。”