論建筑工程項目成本管理策略

藍成林 王雪春 濮陽炯

摘要： 成本管理是建筑工程項目管理的重點內(nèi)容。我國建筑行業(yè)目前尚未全面擺脫計劃經(jīng)濟的桎梏，成本管理仍以下達指令文件為主，缺少實際行動，成本管理模式簡單粗放，而且還存在一些問題，如不重視成本核算；全員缺乏參與成本管理的意識等等。本文針對這一現(xiàn)狀，提出一套比較全面的成本管理策略，經(jīng)過工程實例驗證這一策略的可行性，以期為建筑行業(yè)加強成本管控提供有價值的參考方案。

Abstract： Cost management is the main content of construction engineering project management. China's construction industry has yet to get rid of the shackles of the planned economy. Cost management is still mainly implemented by issuing instruction document， but lack practical action. The cost management mode is simple and extensive and there are also some problems， such as indifference in cost accounting， lack of participation consciousness in cost management， and so on. Aiming at the status quo， the paper puts forward a set of comprehensive cost management strategies， and verifies the feasibility of this strategy through engineering examples， so as to provide valuable reference to strengthen cost control in construction industry.

關(guān)鍵詞： 建筑工程；成本管理；策略

Key words： construction engineering；cost management；strategy

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）05-0052-03

0 引言

對于建筑工程項目來說，成本是影響施工效益和工程利潤的主導因素。通過加強成本管理，可以有效降低工程成本，提高施工效益，并確保工程獲得預期的利潤。就目前來看，建筑施工單位都非常重視成本管理工作，但是在執(zhí)行效果往往差強人意，比如不重視成本核算；全員缺乏參與成本管理的意識，而認為成本管理只是財務(wù)部門的工作，導致財務(wù)部門“孤軍作戰(zhàn)”，無法對工程成本進行全方位的管控。

本文針對這一現(xiàn)狀，提出一套行之有效的改進策略，通過建立成本控制體系，引導各部門共同參與成本管理活動，以期達到預期的管理效果。

1 建筑工程成本管理現(xiàn)狀

改革開放以來，隨著中國經(jīng)濟的快速增長，建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展起來，吸納了巨大的社會勞動力，也帶動了能源、建材等行業(yè)的發(fā)展。在建筑行業(yè)發(fā)展前期，建筑企業(yè)為了快速搶占資源，導致建筑工程項目管理上的不完善。歸納起來有下面幾點：

1.1 控制建筑成本的意識不強

在建筑企業(yè)中，管理分工不明確。項目部和企業(yè)管理階層責任劃分不清晰，企業(yè)要求項目部在實施建筑工程前就要進行成本、人力的核算，但實際情況卻恰好相反。項目部的預算人員工作態(tài)度不認真，人員專業(yè)素質(zhì)達不到等原因直接造成建筑企業(yè)對建筑成本控制的不力。項目部預算人員工作落實不到位，與財政、材料部門工作的不協(xié)調(diào)造成即使對建筑工程有大概的預算，最后卻不能進行有效地核算，這樣就造成企業(yè)對建筑工程各方面的成本增加或減少的不了解，對企業(yè)自身盈虧原因分析不到位，進而不能對出現(xiàn)的問題及時采取相應(yīng)的解決辦法。

1.2 對建筑成本核算不準確行結(jié)算，并沒有將成本預算與核算結(jié)合起來

項目缺少各種必要的成本分析，對項目施工的指導意義起不到太大的作用。更重要的是，企業(yè)獎懲制度混亂，不能切實地對超支部門進行懲罰，觸及不到管理人員的切身利益，所以造成企業(yè)各部門對自己所轄領(lǐng)域的成本核算漠不關(guān)心，只要能保證建筑施工的進度和質(zhì)量，沒有感覺到哪里不對就可以。這樣通常說來，在建筑企業(yè)中相應(yīng)的每個部門都配備有預結(jié)算人員，但這些人員只是簡單的按照圖紙和施工現(xiàn)場的指定量進救你造成一些建筑企業(yè)直到建筑施工完成后的結(jié)算階段才發(fā)現(xiàn)自己的虧損，導致建筑企業(yè)處于被動地位。

1.3 健康競爭機制的缺乏

當前，建筑企業(yè)各部門間權(quán)利交叉，管理范圍不明確，以至于無法對各部門的業(yè)績進行準確的考核與評估，造成各部門員工的懈怠。沒有一個健康競爭的機制，容易造成部門的不作為和腐敗的發(fā)生，使真正有才華的人不能充分發(fā)揮自己的才華。長此以往，就會對建筑企業(yè)的核心競爭力造成不利的影響。

1.4 企業(yè)全員工參與的管理理念還有待于提高

在一個企業(yè)中，如果能使員工人人參與管理，為建筑工程項目成本管理獻言獻策。這樣的企業(yè)管理模式將會極大的提升員工的價值感。但是，就目前來說，成本管理的理念還沒有滲透到各個基層管理人員頭腦中，他們還缺乏成本管理的意識，對推進管理工作的方法不甚了解。項目部提出的一些成本管理改進措施被認為僅僅是項目主管人員的工作，沒有很好地進行貫徹實施。

以浙江某高校裝飾工程項目為例，2013年12月31日通過省采中心招投標，某建筑裝飾公司獲得該項目施工權(quán)，2014年3月施工人員進場施工，在施工過程中施工人員現(xiàn)場管理意識和能力不到位，在缺乏有效管理的情況下，施工銜接不到位，部分電氣設(shè)備沒有及時進場安裝，在進行圖紙會審后沒有及時與現(xiàn)場施工隊交底、部分墻體厚度不符合設(shè)計要求，部分地方也沒有設(shè)置構(gòu)造住、導致重新返工，最后整個工程完成時間比原計劃完工時間推遲一個月。

2 改進策略

2.1 建立工程項目成本控制體系

根據(jù)工程類型，建立相應(yīng)的成本控制體系（如圖1所示），重點加強材料、人工、機械等環(huán)節(jié)的費用支出，嚴防成本超預算。

2.2 嚴密監(jiān)管資金運作過程

建立資金控制體系（如圖2所示），嚴密監(jiān)控資金流向，為成本管理策略的實施提供一個動態(tài)的參考信息。

2.3 引入有助于節(jié)本降耗的新材料和新工藝

在進行建設(shè)的過程中，及時利用新的建設(shè)技術(shù)、工藝以及新材料，一方面可以提高產(chǎn)品的功能，同時也能夠有效降低產(chǎn)品成本，使產(chǎn)品價格有了大幅度提高。花崗巖采用膠粘法代替原工藝，進行了工藝改進，縮短工期，降低了費用。

2.4 加強工程進度控制

建立施工進度控制體系（如圖3所示），明確工期計劃，在不影響工程質(zhì)量的前提下加強進度控制，以防進度延誤引發(fā)索賠糾紛。

2.5 重點降低材料費用和機械成本

①降低材料費的成本：材料費一般占工程直接費的60%，占項目成本的大部分，加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗等各環(huán)節(jié)的管理；另外，應(yīng)該根據(jù)建設(shè)目的以及用戶的具體需求，在不影響工程質(zhì)量的前提下對某些功能進行適當降低，可以在較大的程度上計生成本，有效提高產(chǎn)品價值。

②降低機械使用費用：嚴格控制新購設(shè)備。對現(xiàn)有設(shè)備勤維護、勤保養(yǎng)，提高設(shè)備的出勤率、完好率和利用率。實行單機單車核算，降低油料費和維修費。對大中修設(shè)備進行技術(shù)評估監(jiān)控，控制修理費用開支。定期檢查折舊費計提情況，防止不提或少提折舊。

3 案例研究

3.1 案例概況

本文以某醫(yī)院辦公樓為例進行實踐研究。整座辦公樓的建筑面積為36892m2，樓身屬于框剪結(jié)構(gòu)，分為地下2層，地上16層；4層裙樓外裝飾材料采用花崗巖和外墻涂料；內(nèi)墻主要以乳膠漆為主，地面采用地板磚等。為了降低該工程的總體成本，施工部門選擇對產(chǎn)品功能提高起關(guān)鍵作用的七十系列的中空玻璃塑鋼窗代替九十系列雙層玻璃鋁合金窗，優(yōu)化功能，降低成本。另外，還將工程劃分為挖土和基礎(chǔ)工程、地下結(jié)構(gòu)工程、主體結(jié)構(gòu)工程、裝飾裝修工程，得出了其預算成本，見表1。為實現(xiàn)項目管理目標責任書中降低成本9%的目標，擬采用價值工程方法尋求降低成本途徑，并組織有關(guān)專家對其進行功能評分。

3.2 計算功能、成本系數(shù)

計算分部工程的功能系數(shù)、成本系數(shù)和價值系數(shù)結(jié)果見表2。

3.3 成本分析

從表2的價值系數(shù)可以看出：挖土、基礎(chǔ)工程和主體結(jié)構(gòu)工程價值系數(shù)V=1，這說明功能評價值等于功能目前成本，合理匹配，可以認為目前成本是比較合理的。

地下結(jié)構(gòu)工程價值系數(shù)V=1.25>1，此時功能目前的成本低于功能評價值，表明地下結(jié)構(gòu)工程的功能目前成本低于實現(xiàn)該功能所應(yīng)投入的最低成本，這說明可能地下結(jié)構(gòu)工程成本偏低，不能滿足應(yīng)具有的功能要求，或存在著過剩功能。

裝飾裝修工程價值系數(shù)V=0.96<1，此時功能目前成本大于功能評價值，表明裝飾裝修工程的目前成本偏高，屬改進對象，重點考慮降低成本。

3.4 計算降低成本的工程對象和目標

項目要求降低成本9%，即10340×9%=930.6萬元，目標成本應(yīng)為9409.4萬元。按評價系數(shù)進行分配，見表2的目標成本，將預算成本和目標成本之差填入成本降低列。從成本降低列可看出，降低成本潛力大的是裝飾、裝修工程，降低成本目標是930.6萬元，占降低成本總?cè)蝿?wù)的9%；其次是主體結(jié)構(gòu)工程、挖土和基礎(chǔ)工程。地下結(jié)構(gòu)工程的目標成本比預算成本高，不考慮降低成本，稍微增加其成本，提高其功能水平，對其功能進行必要調(diào)整，降低總成本，最終實現(xiàn)目標成本。

3.5 效果匯總

通過一系列的成本計算和成本控制，施工部對主體結(jié)構(gòu)工程、基礎(chǔ)工程和挖土部分都采取了嚴格的成本管控措施，大大縮減了這三個部分的成本消耗。經(jīng)統(tǒng)計，工程實際成本為9395.7萬元，比10340萬元的預算成本降低了944.3萬元，最終實現(xiàn)了9%的成本控制目標。

4 結(jié)論

建筑工程項目成本管理是建筑企業(yè)管理得重要組成部分，是提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，增強建筑企業(yè)綜合競爭能力，推動建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。建筑企業(yè)在發(fā)展的過程中，利用價值工程分析方法加強對建設(shè)項目的成本管理，可以提高建筑工程企業(yè)對建筑項目的成本管理工作，從而使整個建筑工程項目成本管理更趨于科學、合理。

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