渠道內(nèi)傷

趙艷豐

為什么中國至今尚未出現(xiàn)一個(gè)能夠統(tǒng)領(lǐng)行業(yè)的國際知名服裝品牌？

盡管我國服裝產(chǎn)業(yè)看似規(guī)模龐大，但實(shí)則內(nèi)在還存有諸多問題，尤其在營銷觀念方面，與發(fā)達(dá)國家相比還有許多不夠成熟的地方。一方面，國內(nèi)大多數(shù)服企的營銷觀念還處于“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”階段，而國外的服企早已是“以市場(chǎng)、顧客為導(dǎo)向”的營銷觀念，這也是國內(nèi)品牌發(fā)展的嚴(yán)重阻礙。另一方面，國內(nèi)許多服企仍是沿襲粗放式的渠道管理方式，出現(xiàn)對(duì)渠道建設(shè)不重視、渠道結(jié)構(gòu)單一等“軟肋”問題，營銷渠道的薄弱已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了服裝企業(yè)的發(fā)展壯大，部分問題甚至已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存。

因此，筆者以C公司為例，探討渠道管理所存在的三個(gè)軟肋問題。

軟肋一：忽視渠道建設(shè)，渠道結(jié)構(gòu)單一

作為傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，C公司管理者的營銷觀念非常落后。尤其在近年來原材料價(jià)格戰(zhàn)上漲、人工成本增加等因素的影響下，C公司仍不愿耗費(fèi)資源創(chuàng)新，甘愿在“薄利多銷”的模式下，安心地享受著價(jià)格戰(zhàn)帶來的那份市場(chǎng)“份額”。

盡管C公司擁有遍布25個(gè)省市的200多家經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)，但這些經(jīng)銷商的運(yùn)營仍然處于“各自為政”的狀態(tài)，造成經(jīng)銷商與公司之間合作的低質(zhì)量、低效率，使得營銷很難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，缺乏廠商互動(dòng)。與此同時(shí)，C公司缺少對(duì)經(jīng)銷商在分銷網(wǎng)絡(luò)方面的引導(dǎo)和政策支持，因此部分經(jīng)銷商盲目地在所轄區(qū)域增加分銷。

眼下，C公司在一級(jí)渠道大部分采用經(jīng)銷商的模式，多半經(jīng)銷商在各自區(qū)域的商場(chǎng)內(nèi)，負(fù)擔(dān)著高昂的租賃場(chǎng)地費(fèi)進(jìn)行銷售，只有少數(shù)經(jīng)銷商有自己的門店。同時(shí)，C公司為保護(hù)經(jīng)銷商的利益一直采用在一個(gè)地方只設(shè)立一家代理商的方式。

軟肋二：對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)性管理缺失

C公司對(duì)經(jīng)銷商的管理表現(xiàn)出“無原則”。自公司成立以來，一直沒有規(guī)范的經(jīng)銷商評(píng)估系統(tǒng)，因此導(dǎo)致當(dāng)公司市場(chǎng)營銷人員遇到經(jīng)銷商的選擇、退出和獎(jiǎng)勵(lì)等問題時(shí)，處理起來過于隨意，甚至是嚴(yán)重的“人情化”管理。

另外，C公司對(duì)經(jīng)銷商缺乏科學(xué)的管理和規(guī)劃，造成在對(duì)經(jīng)銷商所承諾的事情、所要進(jìn)行的業(yè)務(wù)，以及良好的商機(jī)面前，往往依據(jù)經(jīng)驗(yàn)來判定“做或不做”，從而導(dǎo)致執(zhí)行力受到影響。

與此同時(shí)，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商都十分崇尚個(gè)人英雄主義，多年下來總結(jié)了一些管理門店的心得。這種心得經(jīng)驗(yàn)在經(jīng)銷商規(guī)模較小的時(shí)候可以用，但是當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定階段，尤其是涉及到市場(chǎng)開發(fā)、終端管理、促銷推廣、倉儲(chǔ)管理、物流管控等就很難厘清，這個(gè)時(shí)候往往會(huì)出現(xiàn)接新品滯后、費(fèi)銷比控制、物流不及時(shí)等現(xiàn)象。

另外，C公司對(duì)經(jīng)銷商的系統(tǒng)培訓(xùn)少之又少。直到2015年，公司才召開了第一次經(jīng)銷商年會(huì)，對(duì)銷售業(yè)績比較好的經(jīng)銷商在會(huì)議上給予表揚(yáng)與激勵(lì)，而且增加新的溝通渠道，例如微信。

軟肋三：經(jīng)銷商的終端盈利能力弱

C公司并沒有建立起完善的市場(chǎng)價(jià)格管理體系，有些市場(chǎng)的服裝產(chǎn)品價(jià)格長期調(diào)整不到位。公司一味關(guān)注“量”的擴(kuò)張，盲目追求品牌賣場(chǎng)、增加銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，卻忽略了加強(qiáng)終端的管理和服務(wù)，所以市場(chǎng)銷售得不到改善，市場(chǎng)份額自然就增長不上去。另外，公司對(duì)經(jīng)銷商的銷售培訓(xùn)也嚴(yán)重不足，店員缺乏專業(yè)知識(shí)，服務(wù)創(chuàng)新匱乏，很難向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

通過上述案例了解到，C公司的渠道管理存在明顯的不足，問題十分突出。如果C公司想要改善公司的渠道管理體系，筆者認(rèn)為，應(yīng)采取以下方案措施：

方案一：強(qiáng)化經(jīng)銷商盈利能力

首先，服裝品牌的競(jìng)爭說到底就是渠道和終端營銷能力的競(jìng)爭。因此，C公司應(yīng)該把經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到終端渠道的服務(wù)上，集中精力打造經(jīng)銷商的盈利能力：第一，成立強(qiáng)化區(qū)域營銷的幫扶機(jī)制；第二，提升終端經(jīng)銷商對(duì)客戶的服務(wù)能力，進(jìn)行導(dǎo)購員培訓(xùn)、聯(lián)盟培訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)等，同時(shí)派遣顧問或區(qū)域經(jīng)理到現(xiàn)場(chǎng)去對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行實(shí)際的指導(dǎo)，通過活動(dòng)的效果，直接促進(jìn)經(jīng)銷商服務(wù)能力的提升。第三，建立終端服務(wù)手冊(cè)，包括門店推薦、終端產(chǎn)品布置、終端活動(dòng)規(guī)劃等。通過體系化建設(shè)，讓經(jīng)銷商在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，體系作戰(zhàn)，不斷擴(kuò)大銷售版圖。

方案二：加快渠道整合

1）線上線下整合

近幾年受互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展影響，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了重大變化，純粹的線下門店?duì)I銷已經(jīng)開始遇到瓶頸。因此，該公司應(yīng)將新的增長點(diǎn)瞄準(zhǔn)線上。

C公司可根據(jù)自己的實(shí)際情況，理智地將電商平臺(tái)定位為零售渠道的補(bǔ)充。C公司的電商平臺(tái)可采取“多渠道會(huì)員營銷”的運(yùn)營模式，即將電商平臺(tái)視為給會(huì)員開通的一條新的購買渠道，而且在電商平臺(tái)上產(chǎn)生的所有銷售利潤，扣除運(yùn)營成本后的所有收益，將全額返還給經(jīng)銷商。

這種整合式營銷戰(zhàn)略既能利用好網(wǎng)絡(luò)營銷平臺(tái)，又可以充分保護(hù)實(shí)體店的利益和積極性，走出一條雙贏互動(dòng)的發(fā)展之路。

2）品牌整合

目前C公司有G和J兩個(gè)子品牌，通過渠道整合，成立品牌事業(yè)部，在大區(qū)層面讓每個(gè)品牌各有一位區(qū)域經(jīng)理來與經(jīng)銷商進(jìn)行管理，按照區(qū)域劃分界限。公司可派出人員幫助各品牌經(jīng)銷商厘清各自服務(wù)的差異化和專業(yè)化，將各家經(jīng)銷商的特長進(jìn)行整合，在滿足消費(fèi)者差異化需求的同時(shí)，營造一個(gè)健康的區(qū)域市場(chǎng)。

方案三：加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管理

1）選擇經(jīng)銷商標(biāo)桿

C公司需要挑選出一批優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商作為標(biāo)桿來重點(diǎn)培養(yǎng)，從營銷團(tuán)隊(duì)組建，到分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，到售后服務(wù)等方面進(jìn)行全方位培訓(xùn)和輔導(dǎo)。

2）培訓(xùn)經(jīng)銷商

對(duì)于已經(jīng)建立深度合作關(guān)系的經(jīng)銷商，C公司每年應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，使其基本素質(zhì)適應(yīng)公司的發(fā)展要求。

要讓傳統(tǒng)市場(chǎng)中成長起來的經(jīng)銷商，慢慢習(xí)慣于當(dāng)一個(gè)“行商”，而不是一個(gè)“坐商”。商家必須要拓展銷售渠道，而在其過程中，如何良好運(yùn)作自身店面以開發(fā)市場(chǎng)，成為商家獲取更大利潤的關(guān)鍵。

服裝企業(yè)應(yīng)該把經(jīng)銷商視為自己的伙伴、員工，如何幫助伙伴成長，為員工提供幫助，是服裝企業(yè)渠道管理的一項(xiàng)重要工作。

另外，C公司在為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)的時(shí)候，應(yīng)該加強(qiáng)自身形象建設(shè)，積極履行所應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，為經(jīng)銷商樹立榜樣。

3）扶持經(jīng)銷商

C公司要把握好經(jīng)銷商跨階段遇到的問題，幫助經(jīng)銷商做好3—5年的發(fā)展規(guī)劃，指導(dǎo)經(jīng)銷商建立系統(tǒng)信息化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立良好的財(cái)務(wù)報(bào)表，每月、季度與經(jīng)銷商分析銷售數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，多方面培養(yǎng)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員，和經(jīng)銷商一同建立適合的人員考核體系等。

C公司目前的渠道建設(shè)過于扁平，導(dǎo)致市場(chǎng)覆蓋率低。公司的區(qū)域營銷人員應(yīng)協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)各自區(qū)域的空白市場(chǎng)，幫助經(jīng)銷商建設(shè)分銷商網(wǎng)絡(luò)，通過充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營銷價(jià)值鏈，有效覆蓋市場(chǎng)，提高渠道的執(zhí)行力，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭力。

這種扶持模式的核心動(dòng)力來自于廠家、經(jīng)銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營銷價(jià)值鏈可以為三方帶來共贏和可持續(xù)發(fā)展。

另外，公司也可以幫助經(jīng)銷商跟其他經(jīng)銷商聯(lián)合出擊，聯(lián)合做活動(dòng)。這樣無論在活動(dòng)規(guī)模還是影響力上，都絕非其中任何一家經(jīng)銷商所能獨(dú)立操辦的，活動(dòng)效果也會(huì)令大家都滿意。

眼下，很多服裝企業(yè)都遇到了“成長中的煩惱”，如何才能管理好日漸龐大的營銷渠道已經(jīng)成為服企的核心競(jìng)爭力之一。希望業(yè)內(nèi)企業(yè)能汲取C公司案例中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在渠道管理上精耕細(xì)作，為企業(yè)的發(fā)展壯大打下牢固的根基。