都是零售，我們和電商的基因是不同的

文 /上海徐家匯商城股份有限公司總經理 王 斌

都是零售，我們和電商的基因是不同的

文 /上海徐家匯商城股份有限公司總經理 王 斌

隨著零售環境沖擊波進入“常態化”，實體零售企業的領先者們已從起初的慌亂和茫然中定下神來，紛紛向馬云、強東們學習起電商來。

最早起步的銀泰，后來的云猴、天狗、金鷹及虹領巾，直到最近的i百聯，不可謂用力不大，用心不深。可是，時至今日，尚未看到哪家實體店開展的電商業務真正“順風順水”，更不用談與BAT巨頭抗衡。

即便是挾上百家購物中心之威，號稱投入50億元的萬達飛凡，從模式上看，也只是試圖在打造一個實體“復仇者聯盟”版的“大眾點評”而已。難怪馬云會對實體零售業的電商模式做出“O2O是個偽命題！”的點評，并毫不客氣地收購銀泰，參股蘇寧云商，準備打造一個從線上走到線下的零售帝國！

面對殘酷的現實，我們不得不說：實體零售業在發展電商的道路上，還處于苦苦追尋和探索的迷途中！

怎樣才能破題？

缺“數字化”基因

網上銷售的首要條件，是要把商品以“數字化”方式展示給顧客。這需要把每個商品細化到SKU，每個SKU除了要有規格、尺寸、顏色、貨號、產地、庫存及價格等基礎信息外，還要有能讓顧客產生購買興趣的文描、圖片。一旦商品在網上被顧客看中并下單，還需要物流配送，及時、準確地把商品送到顧客手中。

從零售業態來看，超市、大賣場是“商品數字化”最具電商基因的實體業態，只需圖片和文描處理，就可實現商品上網銷售。

而百貨店和購物中心要實現電商化，由于聯營和租金經營模式的特點，其最基礎的商品“數字化”就無法實現，后續經營更無從談起。

近年來，銀泰百貨CEO陳曉東、長益軟件總經理曹國興以及接手銀泰之后的阿里CEO張勇，都曾在不同場合大聲疾呼：零售業必須要進行商品“數字化”！

然而，現實的困難，卻讓絕大多數實體零售企業面對商品“數字化”望而卻步，真正響應并實踐的寥寥無幾！

問題的癥結在于：實體店進行商品“數字化”存在“二高一低”的難題！

一高：難度高

由于實體店常年與供應商采取專柜聯營合作方式，在商品經營層面，實體店已退出日常管理，對“貨”“價”及“庫存”均沒有管理。反而是供應商采用信息系統進行商品的進銷存管理，但目前供應商管理系統則處于高度分散狀態。

目前與供應商合作的軟件開發商中，除采用“百勝”“伯俊”等少數幾家供應鏈ERP之外，絕大多數ERP系統都是供應商度身定做的個性化信息系統。

在上述背景下，實體店想要對長期不管的商品突然進行精度極高的“數字化”，有很高的難度。

首先，“數字化”工作由誰承擔？

如果寄希望于供應商，實體店還是按照傳統思路，拿出一套現成的電子“表格”或網頁“界面”，再次利用自身的強勢地位，要求供應商對商品基礎信息進行“初始化”（如制表、錄入等）。這樣一來，供應商的員工（營業員或業務員）除了要維護自有的信息系統外，還需要花費大量時間為實體店做初始化的商品信息。

且不說在這種合作機制下的“數字化”準確性和可靠性，單是工作量就將成倍增加。如果沒有配套激勵機制或管理措施，供應商的抵觸情緒會大大降低商品信息“數字化”的可行性。

某家大型實體零售企業就是采用了這種合作機制，但是一線營業員通過簡單的“套碼”，就把管理者的“數字化”美夢化為了泡影。

其次，“數字化”準確性由誰負責？

在實體店經營一線的員工絕大部分的文化素養并不是太高，她們的強項在于和顧客面對面互動介紹商品，而使用信息系統，準確制表、錄入恰恰是她們不擅長，甚至恐懼的。

一旦“數字化”進入系統的數據是錯誤的，那比不數字化還要糟糕。想利用實體零售人員對海量數據進行復核、檢查，保證“數字化”信息的準確性，其難度更高。

再次，“數字化”紅利由誰享有？

如果實體店準確地實現了商品“數字化”，由于信息系統牢牢地控制在實體店手中，其中產生的會員、商品交易、支付等大量有用的信息，將成為實體店向供應商進一步要價的籌碼，因此，供應商對吃力不討好的商品“數字化”只會采用敷衍了事的態度，很難產生主動合作的熱情。

從實體零售的角度看，即便是線下商品實現了“數字化”，短期內也很難為經營帶來實質效益，反而為保證信息系統的正常運行，不得不投入大量的人力、物力和財力來進行后期維護，一線經營者會處于“吃力不討好”的尷尬境地。

二高：成本高

商品基礎信息的“數字化”需要相當高的成本，基礎數據的采集、輸入如前文所述，都需要耗費大量的人工，不管是供應商出人，還是實體零售商自己安排人手，都需要有專人來負責此項工作。

但是，商品基礎信息“數字化”才是電商經營的第一步，接下來需要解決的問題是，“數字化”的商品信息如何與網上共享？

現實經營中，實體店往往會另行組建專職的“電商部門”或“電商公司”來進行電商經營。如果已經完成的線下“數字化”信息只能提供給線下獨立使用，那么線上的這些經營人員又不得不再次重復勞動，把商品信息在網上商城再進行一遍“數字化”。還沒有開始做電商生意，實體零售業的商品“數字化”成本已經是純電商企業的兩倍。

由于網上銷售需要提供高質量的照片和有一定水準的文描，于是，又需要組織專業人員對商品進行拍攝，或者將此項工作外包給代運營第三方，由此帶來經營成本增加。

按照目前的市場價格，一款SKU的照片拍攝成本在150元～200元左右，如果需要顏值高的模特，或華麗的背景，拍攝成本還會更高。

而商品文描更是一項具有一定難度的苦差事，要求供應商的營業員或業務員來配合完成此項工作已無可能。于是，實體店需要聘請專門的電商文描人員。

就算是完成了上述全部工作，接下的銷售還是不可預

封面文章測的，極有可能花費了大量人力、財力精心上傳的商品根本就沒有銷售，這樣在對應SKU上投入的費用就成為“沉沒成本”，這也正是電商企業燒錢的關鍵一環。

實體零售店長期以來的投入產出思路，很難接受這種短期內大量投入，卻少量產出的不匹配模式。經營性虧損，傳統思維下的“BOSS”們很快就難以忍受而不得不放棄。

前幾年一家較早從事電商的實體零售企業，最終將經營的電商業務轉售給純電商企業，高成本的運營困境正是制約其商業模式成功的主要因素。

一低：效益低

都說商人唯利是圖，我們也需要回答一個問題，那就是：實體零售業商品數字化是否帶來了效益，其結果是否值得經營者們去大舉投入？

從現實回應者寥寥可以大致看出點端倪：實體零售業進行商品“數字化”短期內難有收益。也難怪零售業的“大姐大”厲玲在最近的一篇文章中犀利地指出：實體零售業進行“單品管理”（商品“數字化”的另一表述）是一件很復雜、工程量很大的事情，非直營商品根本就沒有必要做單品管理。

話雖然有些不中聽，這讓那些奔走高呼商品“數字化”的行業精英們情何以堪？

確實，由于實體零售業只管招商、促銷，對貨、價、人都沒有管理的想法，那么只要把顧客付的錢準確、及時地收進POS機里面就可以了。

一線營業員為方便操作，在零售店的管理壓力下，雖然不得已做了一些商品“數字化”的配合工作，但在實際銷售過程中，卻能夠精明地編制幾個常用的商品編碼，然后在銷售過程中快速開單，讓顧客及時付款。

這樣一來，各方也是皆大歡喜：實體零售業的老板們，可以驕傲地宣布自己已經全面實現了“單品管理”；經營一線的管理者們，也可以給老板和上級一個“完美”的答案；營業員們還依舊瀟灑地用“價格碼”進行開單付款，把各種已經完成或未完成的商品“數字化”拋到腦后。

這樣的結果就是：貌似商品“數字化”又成了一個偽命題？！

缺“性價比”基因

現階段的網絡銷售依然非常依賴于商品是否具有高的“性價比”，即：最好是品牌商品，但是單價卻要越低越好。

隨著網絡銷售逐步趨于成熟，在實體店經營的供應商，往往會兼顧線上線下的利益，建立起與傳統渠道完全分開的“電商團隊”，并將線上銷售渠道重點作為過季或折扣品的“下水道”。而線下百貨店，則成為新品上市的主要通道，高加價率、高客單價，成為線下銷售的主要特征。

于是，在線上和線下的商品經營，各自側重于自身的優勢，并出現了兩種完全不同的經營思路：

1.實體店重“質”，網店重“價”

不論實體店，還是網絡銷售，獲利能力都是建立在對應的銷售、毛利和經營管理成本基礎之上的。

在網絡銷售出來之前，實體店是各類商品的唯一銷售渠道，因此在20世紀90年代，一度曾有“渠道為王”的說法。實體店也確實風生水起，在供應鏈中占據了有利位置。

但是，隨著電商的快速崛起，網店成為各類過季品、折扣品的銷售主渠道。這也在相當程度上，使得消費者在網上購物的客單價長期處在100元上下的水平，最近兩年雖有所增長，但與線下實體店動輒上千的客單價相比，還是非常便宜的。同時，也使得沒有價格優勢的商品，在網上很難找到合適的買家。

面對網絡銷售的強力沖擊，實體店從“體驗”著手，著重打造店鋪的硬件環境，通過優質服務，進一步提高實體店出售商品的附加值。這使得實體店出售的商品更強調“品牌”“品質”，一家中高檔定位的百貨店，客單價往往在1000元以上。

基于不同的顧客群體和消費特征，實體店著重從商品的品質感入手，加上營業員的面對面介紹，促成銷售成交的概率較高；而網絡銷售則強調商品的價格低廉，通過“低價”策略吸引顧客購買，雖然品質略有犧牲，但由于價格足夠低，可以讓消費者適度忍耐質量上的瑕疵。

但是，對于那些追求品質感的顧客來說，一兩次的網購失敗，可能會導致其做出減少甚至避免在網上購買個性化商品的決定，這也是實體店能夠感受到部分消費者開始回歸的重要原因。

2.實體店重“款”，網店重“量”

網絡銷售非常強調PV“流量”，為了達成理想的GMV，就特別需要有“爆款”來吸引消費者光顧網站，這些商品往往是賠本賺吆喝，網上銷售甚至會采用“補貼”的方式，把爆款價格下調到消費者難以置信的地步，吸引顧客蜂擁而至到網站上搶購。

網絡經營者期望這些網絡購買者，可以同時光顧網站的其他頁面或商品，從而產生連帶銷售。這使得網絡商品的開發不能有太多的SKU，而是應該著重開發具有價格優勢的單品，靠簡單的重復銷售，薄利多銷，從而獲利。一旦SKU超過一定數量，必然會導致滯銷商品的庫存積壓，給經營者帶來不必要的壓力。

除了自營之外（目前全國的實體零售業自營占比能超過10％的企業并不多見），實體店的商品均由供應商自行負責管理，尤其對連鎖經營的品牌，為合理控制庫存，一般實體店都采取“多款少量”的商品配置策略，即：在每家實體店銷售點，一個SKU備1—2件貨，按區域可進行門店之間的貨品調撥，某家實體店銷售出現旺銷時，臨近的實體店庫存可以提供支援，除非遇到大量的團購銷售，目前線下實體店之間的庫存足以滿足日常銷售的需要。

鑒于此，在實體店的柜面可以看到的場景往往是：貨架商品琳瑯滿目，但是對應的庫存量卻很少，無法通過“跑量”方式獲得高的銷售業績。

缺利益“均衡化”基因

線上線下如果分別運作，還存在兩個團隊之間的利益沖突問題。目前實體零售的業績貢獻主體仍由線下貢獻，線上團隊成立后，會面臨以下問題：

1.價格體系是否統一？

如果統一，由于目前線上銷售以高“性價比”的價格競爭模式帶動銷售，則線上業務無法有效拓展，甚至會出現有團隊、無銷售的尷尬局面。

如果不統一，意味著同一個SKU的商品在線上的價格會明顯低于線下，這樣又會出現“左右手互搏”的情況，線上銷售會對線下產生明顯沖擊。

2.銷售業績如何考核？

由于線上線下團隊分別獨立運作，常規情況下，銷售業績會分別計算與考核，在團隊利益的分配上就會產生沖突。不論是線下的營業員，還是實體零售店的招商或者管理人員，都會對線上團隊產生抵觸情緒。對線上在品牌引進、商品供貨等方面都不會給予有力支持。