國外石油企業應對低油價的新舉措及啟示

■ 鄧　輝　張愛國　思　娜　閆　娜（、中國石化石油工程技術研究院 北京 000 、中國石化勝利油田經濟開發研究院 山東東營 57000）

國外石油企業應對低油價的新舉措及啟示

■ 鄧輝1張愛國2思娜1閆娜1（1、中國石化石油工程技術研究院 北京 100101 2、中國石化勝利油田經濟開發研究院 山東東營 257000）

自2014年下半年以來，國際油價大幅下跌，受此影響，石油企業股價下跌，收入、利潤大幅下降，部分企業甚至瀕臨破產，石油行業進入“寒冬”期。本文在研究部分國際一流石油公司及國際知名油服公司年報數據的基礎上，總結分析了這些企業近年應對低油價的具體措施，并對我國石油企業應對低油價提出了對策建議。

油價 下跌 石油企業 啟示

2014年下半年，國際油價大幅下跌，并一直保持低位。受此影響，石油企業股價下跌，收入、利潤大幅下降，部分企業甚至瀕臨破產，石油行業進入“寒冬”期。本文以企業年報為基礎，系統研究分析了BP、殼牌、埃克森美孚、雪弗龍、康菲5家國際一流石油公司，以及斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯、H&P（Helmerich & Payne）鉆井公司4家國際領先的油服公司近年的生產經營情況，對以上國外石油企業應對低油價的措施進行梳理總結。

低油價對國外石油企業的影響

總的來看，2014年以來國際石油公司經營收入降幅均超過30%，國際油服公司表現稍好。2015年，埃克森美孚、BP、殼牌、雪佛龍和康菲五家國際一流油公司經營收入合計為9082億美元，同比下降36%。其中，埃克森美孚、BP、殼牌、雪佛龍四家上下游一體化公司收入降幅為35.9%，康菲公司由于業務集中在上游領域，經營收入的下降比其他四家油公司更明顯，降幅為44%。四家國際油服公司收入平均下降29%，其中H&P鉆井公司降幅最小，收入僅下降15%。

國際石油公司利潤下降幅度超過80%，國際油服公司利潤降幅更大。2015年，五家國際一流油公司共計實現凈利潤121億美元，同比降幅為84%。其中，BP公司受低油價沖擊和賠償墨西哥灣漏油事件的雙重影響，全年虧損64億美元，盈利同比下降高達260%。康菲作為全球最大的獨立石油公司，年度經營虧損44億美元，盈利同比下降了164%。從埃克森美孚、殼牌和雪佛龍三家上下游一體化公司的情況看，雖然2015年保持了盈利，但凈利潤下降了65%。四家國際油服公司利潤平均下降達105%，其中斯倫貝謝與H&P鉆井公司依靠較強的創新能力利潤降幅相對較小，低油價下仍實現了盈利，利潤率分別達到了8%和20%。具體如表1所示。

一體化公司上下游利潤出現翻轉。低油價意味著石油行業以煉油化工為代表的下游產業鏈的原材料價格大大降低，國際石油公司上下游一體化經營模式的優勢更加明顯，2015年，埃克森美孚、BP、殼牌、雪佛龍四家一體化國際石油公司的上下游盈利情況發生翻轉，上游板塊息稅前利潤合計為24億美元，同比降幅96%，殼牌公司跌幅達136%；而競爭激烈的下游板塊息稅前利潤大幅增至341億美元，同比增長167%，BP公司漲幅達322%，一定程度上彌補了上游利潤的下降。具體如表2所示。

國外石油企業應對低油價的策略

第一，大幅削減上游投資，努力提高投資收益。面對油價持續低迷的狀況，國際石油公司紛紛調整投資策略，優化投資安排。一方面將有限投資用于效益好、回報高的項目上。另一方面大幅削減投資，主動放棄低效益或無效益項目，這其中主要包括高成本的深水項目、油砂項目以及頁巖油氣項目等。據伍德麥肯錫公布的數據，2015年全球約2000億美元的45個項目被擱置，其中50%是深水項目，30%是油砂項目。2015年，五家國外石油公司上游投資合計為1044.5億美元，同比下降21%，具體如表3所示。

第二，強化資本運營，優化資產組合。從歷史經驗看，每輪油價大幅下跌，必將引發業內掀起并購重組的高潮。石油企業一方面通過剝離非核心、贏利性差的資產，聚焦競爭力強的領域，進一步補充現金流，為企業發展減輕負擔、提供動力。另一方面通過資本運營實現強強聯手，增強抵御風險能力。如1998年油價大跌時，BP 先后收購阿莫科、阿科公司和嘉實多公司，成為英國最大、世界第三大超級石油公司。本輪國際油價下跌，大型國際石油公司及油服公司并購重組案例頻現。

在資產剝離方面， 2014-2015年，五家國際一流石油公司轉讓資產和股權共計收益553億美元（見表4），資產規模合計由2014年的1.24萬億美元降至1.18萬億美元，資產規模下降了4.5%。在資產并購方面，斯倫貝謝收購卡梅隆、殼牌收購BG以及雷普索爾收購Talisman或將成為本輪油價下跌中業內最大的資產重組事件。2015年4月荷蘭殼牌公司同意以大約470億英鎊（700億美元）現金加股票方式收購英國天然氣（BG）集團，成為石油天然氣行業近10年來規模最大的一筆并購交易。2015年8月，全球最大油田技術服務公司斯倫貝謝宣布，將通過現金加股票的方式收購卡梅隆國際公司，交易總規模約為148億美元，該項交易將斯倫貝謝儲層和油井技術方面的領先優勢與卡梅隆在設備制造領域的領先優勢整合到一起，進一步鞏固了斯倫貝謝公司的業內領先地位。2014年下半年，西班牙Repsol公司以83億美元收購加拿大Talisman能源公司，Repsol還將承擔Talisman 47億美元的債務，通過并購，Repsol的勘探和生產業務得到加強，Repsol公司的產油能力將提高76%，公司石油儲量將增加55%。此外，近兩年哈伯頓與貝克休斯一直在醞釀340億美元的合并事項，目前來看由于美國政府的阻礙，該項合并案趨于流產。

表1　2014-2015年國外石油企業收入、利潤變化情況單位：億美元

表2　2014-2015年國際石油企業上下游利潤統計表單位：億美元

第三，加大油氣生產力度，保持油氣穩產、增產。低油價下國外石油公司普遍加大了油氣生產力度，在擱置低效無效項目開發的同時，將有限資金投入到成熟區塊或在產井的維護和增產上，在產油井生產效率有所提高，通過油氣產量的提高彌補油價下降造成的經營業績下滑。2015年五家國際油公司中，除殼牌公司受大幅剝離資產的影響外，BP、康菲、雪佛龍、埃克森四家國外石油公司油氣產量都實現了2%-4%的增長，其中BP和康菲公司的單井原油產量分別增長了4%和6%，單井產量分別達到7973噸和6840噸。具體如表5所示。

表3　2014-2015年國際石油公司投資情況統計表

表4　2014-2015年國際石油公司剝離資產情況一覽表單位：億美元

第四，努力降低用工數量，大幅降低人工成本。精簡機構、減員降薪，以此降低成本支出，是國外石油公司在油價大幅下跌時的通行做法。2015年以來，埃克森美孚、BP、雪佛龍、康菲等公司普遍采取合并機構、減少工作崗位、削減后勤人員等方式減少用工規模，實現了人工成本的降低。年報資料顯示，埃克森美孚、BP、雪佛龍和康菲四家公司2015年共計裁員超過1.37萬人，用工總量下降6%，薪酬及福利降低738億美元，降幅達到9%。具體如表6所示。

第五，加大資產減值力度，大力處置閑置資產。隨著油價的降低，石油公司儲量資產實際價值也在縮水，為真實反映企業資產價值，同時降低未來企業負擔的資產折耗，按照國際會計準則要求，國際石油公司普遍加大了對油氣資產計提減值準備。年報資料顯示，2015年殼牌、雪佛龍和康菲公司的上游業務共計提資產減值141.3億美元，同比增長170%（見表7）。低油價下，油服公司設備生產能力過剩問題進一步顯現，大量鉆機處于閑置狀態。為此，國際油服公司大力處置超期服役或低端低效的鉆機等設備。Helmerich & Payn公司2015年報廢了17臺1998－2001年建造的第一代和第二代FlexRig鉆機；2015年上半年，Transocean待售的二手鉆井船和半潛式鉆井平臺共計9座；美國Hercules海洋公司拋售了4座閑置6年之久的自升式鉆井平臺；同年6月份Seadrill公司將West Polaris號深水鉆井船轉讓給了其控股子公司Seadrill伙伴公司。通過處置閑置資產，在獲得資金補充的同時，大大提升了目前設備的運營效率，提升了油服公司競爭力和抗風險能力。

第六，創新合作模式，通過戰略聯盟實現共贏。低油價下，油服公司普遍意識到通過一味低價競爭獲得市場份額的做法最終將損害自身利益，為此，油服公司努力創新與石油公司的合作模式，使自己利益與石油公司聯系的更加緊密。一種方式是采取風險共擔的合作方式。斯倫貝謝和哈里伯頓等油服公司通過成效式合同（Performance-based Contract），預先將服務和產品價格折扣與作業井的油氣產出獎勵掛鉤，用風險共擔的方式將自己與甲方更緊密地結合在一起。另一種方式，油服公司直接參與石油公司開發項目，油服公司利用相對充足的現金流直接參與石油公司的開發項目或參股油田開發區塊。對于遭遇短期財務困難的甲方，斯倫貝謝和哈里伯頓主動提供開發費用，甚至部分入股油田開發區塊，以期培育市場。此外，低油價下，油服公司還加大了總包業務的發展力度，斯倫貝謝、哈里伯頓利用其豐富的項目管理經驗以及在油田勘探開發方面一體化的施工服務經驗，為石油公司提供總承包服務，通過該種合作方式，油服公司既可以獲得更多相對穩定的工作量，同時石油公司也可有效降低油氣勘探生產費用。

第七，大力實施科技增效戰略。加強技術研發和創新，依靠科技創新提升生產效率，以此實現降低生產成本和贏得市場，是國外石油公司應對低油價的又一典型做法，這在市場競爭更為激烈的油服市場表現得尤為突出。斯倫貝謝BroadBand系列壓裂和完井技術在北美頁巖油氣生產中發揮著巨大作用，PowerDrive Orbit旋轉導向系統有效提高了水平井段的完成質量，SCREEN PULSE鉆井液技術有效解決了合成基鉆井液回收率低的問題；哈里伯頓的Landmark和ESTMZ軟件系統幫助甲方簡化了一系列業務流程，降低了結構性成本；貝克休斯的GaugePro Echo擴眼器則幫助深水作業者節省了時間和費用。這些新技術的應用有效降低了甲方的建井成本，同時提高了油服巨頭的單井作業利潤率。正是依靠這些領先的技術，斯倫貝謝、哈里伯頓、貝克休斯等油服公司保持了較高的風險抵御能力。H&P公司在整個石油行業進入寒冬期時候，2015年仍然保持了20%的高利潤率，這與其一向注重科技增效分不開，近幾年來，該公司根據市場需求持續推進其自主研發的Flexrig鉆機的升級，目前已升級到第五代，正是依靠其獨有的Flexrig鉆機較高的施工效率，降低了該公司的作業成本，贏得了市場，在油服公司收入普遍下降近30%以上的情況下，該公司2015年收入較往年同期僅下降了15%。

國外石油企業應對低油價的啟示

2014年下半年以來，隨著油價降低，我國石油企業也進入了“寒冬期”，收入、利潤大幅下降。為渡過難關，我國石油企業也采取了一些與國外同行類似的措施，與此同時，國外石油公司的一些做法也給我國石油企業應對低油價帶來了新的啟示，總結如下：

引入外部資本，大力發展混合所有制經濟。低油價下，我國石油企業現金流短缺問題可能更加突出，將制約企業的發展。有效解決這一問題的途徑之一就是引入外部資本。2015年9月國務院出臺了《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》，我國石油企業應以此為指導，在相關領域引進外部資本，一方面可解決相關領域發展過程中面臨的資金短缺問題，另一方面通過股份制改革，提升企業法人治理程度，規范企業內部管理，提高企業決策的科學性，從而有效提高低油價下企業的抗風險能力。

表5　2014-2015年國際石油公司油氣產量統計表

表6　2014-2015年國際石油公司壓縮用工規模一覽表

表7　2014-2015年國際油公司上游資產減值統計表單位：億美元

做好企業資產減值工作。低油價下，石油公司油氣資產出現嚴重縮水，若不進行適當減值，既不能真實反映企業實際經營成果，也會使企業在未來發展中承擔過多的資產折耗，這將不利于企業資產考核目標的實現。為此，我國石油公司應抓住低油價的有利時機，根據企業實際情況，做好油氣資產的減值工作。

大力處置閑置資產。低油價下，石油公司勘探開發投資的縮減使我國石油工程企業工作量大幅下滑，工程設備大量閑置。針對近幾年我國石油公司一線員工缺員、裝備落后、國際競爭力不強的現狀，石油工程企業應抓住本輪低油價帶來的機遇，淘汰生產效率低下、配置落后的裝備，以便為未來裝備的升級預留空間，從整體上提高我國石油工程企業的國際競爭力。縱觀國際石油工程市場，如斯倫貝謝、哈里伯頓等公司，都是以其擁有的先進裝備在行業競爭中占得先機的，先進裝備提升了生產效率，為石油公司帶來了成本降低和效益提升，因而獲得了更多的市場份額。

深化企業內部機構改革。低油價下，我國國有石油企業內部組織結構不合理的現象越發凸顯，管理機構眾多、管理效率偏低、管理人員占比偏大、管理費用支出偏多的問題越發突出。為此，我國石油企業應利用好低油價下職工群眾訴求有所降低的有利時機，積極穩妥推進企業內部機構改革，進一步壓扁管理層級、提升管理效率、降低管理費用。

合理安置富余人員。低油價下，國外石油公司普遍采用了裁員降薪的形式降低人工成本。我國石油企業人工成本居高不下也是普遍面臨的較為嚴重問題，但由于我國大部分石油企業為國有企業，裁員難度較大，因此，當前隨著機構改革的推進，合理安置企業富余人員成為國有石油企業面臨的一個重要難題。為此，建議以國務院《國有企業富余職工安置規定》為指導，結合各自企業的實際，出臺富余人員分流安置的具體措施，按照“積極盤活、鼓勵退休、適度分流、妥善安置”的基本思路，通過內部競爭上崗、單位外部上崗、提前退休、內部退養、解除和終止勞動合同、停崗留薪等渠道妥善分流安置富余人員。

加強項目的預算與評價管理，做到先算后干。低油價下，單純依靠投資拉動的粗放式生產經營方式已不再適應企業發展需求，為此，石油企業應提高精細化管理水平，做好項目的評價工作，算好效益帳，做到先算后干，堅決放棄無效或低效項目。對于石油公司，應結合當前油價，通過對比油井產出效益與實際發生的維護性成本、操作成本和完全成本情況，將單井效益情況劃分為無效益區、增量（作業）投入無效益區、邊際效益區和利潤區，對四種類型生產井分別實施關井或參數優化、維持生產躺井不扶和正常生產等針對性的管理策略。對于石油工程企業，通過實施精細化預算和評價工作，根據口井邊際貢獻情況以及利潤情況選擇性承攬施工，對于那些無邊際貢獻的井，堅決放棄。

石油公司與工程公司加強戰略聯盟，抱團取暖，共渡難關。低油價下，有效降低企業生產成本是石油公司首要任務，為此，以前曾向其關聯的石油工程企業傾斜的政策如市場保護政策等或將被取消，同時隨著諸多民營石油工程企業的崛起，石油工程行業將面臨更加激烈的市場競爭格局。為此，石油工程企業一方面應大力提高服務質量，以質量求生存，另一方面應主動降低服務價格，擯棄“定額”價格的思維，通過為石油公司提供一體化總包服務、與石油公司簽署戰略聯盟協議等方式獲得更多的市場份額，與此同時，石油公司生產成本也將得到有效降低，石油公司和石油工程公司實現了雙贏。

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