“互聯網+”時代企業的創新困境與驅動

在面臨新的商業環境時，企業轉型分兩種：被迫轉型和預見性轉型。通常來說，能夠做到預見性轉型的企業鳳毛麟角。當企業有非常嚴密的管理體系時，將很難發生預見性轉型，因為企業所有資源都集中在可預測的風險上，一旦不可預測的風險來臨，企業將完全措手不及。

移動互聯網大潮帶給傳統企業一個非常痛苦、非常艱難的抉擇，要么依然防守著、捍衛著成就了自己、又在新的商業環境下束縛著自己的商業模式，要么擁抱互聯網，眼睜睜地看著自己的核心利潤業務被自己無情地干掉。不僅原有的成功的商業模式被無情地白宮，而且內部的管理體系也需要重新變革。

一、傳統企業的創新困境

傳統企業的“互聯網+”轉型需要正視艱險抉擇，需要擺脫創新困境。總的來說，傳統企業面臨以下創新困境：

1.地位束縛

對互聯網思維重構視而不見，隨之導致增長出現嚴重停滯的最主要因素往往來自“優勢地位的束縛”。因為傳統企業以追求效率為中心，以科層為導向的管理模式已經根植人心，這是制約和阻礙互聯網化轉型的重要因素，而且成功的優勢地位會蒙蔽人的雙眼，束縛人的手腳，沒有意識去投入足夠多的資源在互聯網化的創新上。

傳統企業因為牢牢地占據優勢地位，與競爭對手相比，對消費趨勢的進化、對外部環境的演變反應更加遲鈍，互聯網的創新變緩。當察覺危機到來的時候，所做改變太少、改變時機太遲。當“互聯網+”新興細分市場的突破性創新不能滿足大企業的增長需求，使得大企業在創新資源分配上很難將足夠的資源集中在細分市場和小型市場的開發上，導致突破性創新的動力不夠。而這些不被傳統企業重視的“互聯網+”小市場和創新項目，在移動互聯網的催化之下，極有可能發展成大市場、大項目。

2.戰略失察

傳統企業進行互聯網化創新成功率不高的原因在于持續性創新和顛覆性創新兩個戰略的根本不同。對于持續性創新，企業有章可循，大多數創新管理人員都知道如何依據切實可行的分析和規劃來開展創新活動。但是對于高度不確定的互聯網，催生新市場的顛覆性創新，是無法用常規的市場調研和常規的策劃眼光來進行解讀和預測的。

在傳統企業中，越是高層越是拒絕改變，越是聽不到一線的炮火；有些傳統企業雖然意識到消費者發生了戰略性的變化，但由于優勢地位的束縛，沒有啟動與變化同步的互聯網思維變革創新，自然就出現發展停滯了。

3.系統失靈

導致不能互聯網化的第三大問題是創新管理體系的系統性失靈。比如，企業給了創新工作和創新產品一定的研發和市場傾斜，但創新激勵機制是一套，薪酬獎勵體系又是另外一套。盡管領導的創新戰略是應對互聯網的挑戰，但是真正在資源傾斜時，卻發現線下傳統渠道比線上渠道容易出業績得多，這樣為保證老產品、老渠道，在研發、市場、營銷、考核上，會抵觸突破性創新。當傳統企業創新管理出現失靈、創新止步不前時，新生企業卻逐漸發展壯大。重啟互聯網化創新流程具有投入期長、反饋慢、回收緩的特點，發現互聯網化失靈的問題需要較長的時間，補救和挽回需要更長的時間。

4.人才缺失

人才的吸引、培養和保留一直是一些傳統企業引以為豪的戰略優勢，公司的人才留存率非常高，但這恰恰成了很多傳統企業出現發展增長停滯的主要因素。傳統企業的老板面臨著互聯網轉型的人才難題。在以執行力為主導的傳統企業，很難產生適應高度不確定性、以創新為主的互聯網化轉型人才。如何內部儲備、產生這些人才呢？管理能力都是在實踐中塑造的，一個具有挑戰性的任務、一次項目的失敗、一個新領域的工作，都能提升管理能力。

要實現傳統產業的互聯網化轉型，并非是將互聯網的人才、文化引入傳統產業，嫁接到傳統產業。更重要的是，應該在傳統產業的基礎上，植入適合轉型的人才。而這種人才應該具有創新精神并且能夠不斷引進、探索互聯網的知識和方法。傳統產業+互聯網或許比互聯網+傳統產業更為有效和適合。

5.績效迷向

從傳統企業來看，組織結構復雜，對形勢判斷失誤，對消費趨勢變化反應冷淡，包括導向、績效、考核、評估體系未適時調整都被視為阻礙互聯網的原因。很多企業在年度發展戰略中，屢次提到互聯網化的問題，但在考核體系中，卻仍然用傳統方式進行考核，這是一只龐大的攔路虎。

績效評估指標需要根據互聯網化的戰略、趨勢和發展階段進行調整，其中包括政策導向、競爭力評估指標、創新評價以及財務目標，需要具有一定的靈活性，以確保關鍵評估標準的有效性和相關性。如果在確定互聯網化的戰略后，不投入與互聯網化目標相匹配的資源，也不投入人才和才能，那就是一句空喊的口號。

6.技術錯認

傳統企業非常容易走兩個極端，一方面錯把技術進步當做互聯網化轉型的全部，另一方面把互聯網化轉型作為普通的變革。不要以為技術領先就是全部領先，因為互聯網技術是可以學習到的，互聯網人才也是可以招聘到的。

事實上，能夠讓谷歌脫穎而出、出奇制勝、與眾不同的并不是其技術的領先或者是商業模式的領先，而是其持續創新的管理模式和不斷進化的管理基因——極度扁平的結構、節點與節點順暢溝通的網絡狀態、對創新認可的企業文化，以及對創新項目多樣化的生態。

7.組織拖累

每一個傳統企業都在談論創新，但是企業的組織結構是否符合互聯網思維創新驅動的新要求呢？具體來說，企業是否具備了互聯網化創新流程方面的條件，是否將人力、資源、原材料、信息以及技術轉化為符合互聯網化的要求？是否對于互聯網化創新作出優先決策的原則，是否對于延續性創新和突破性創新都給予同樣的人力、物力支持？是否有足夠的冒險意識，敢于鼓勵失敗、鼓勵嘗試？

二、企業的創新驅動

移動互聯網技術正在深刻地改變著傳統產業，傳統產業面臨著要么被顛覆、要么去積極面對的艱難選擇。面對這個巨大的機遇和重大的挑戰，對所有產業而言，誰能抓住這一輪新的趨勢，率先成功轉型升級，誰就能擁有新的未來。面對創新困境，傳統企業應該如何突破呢？

1.忘記過往優勢，卸載傳統理念

在移動互聯時代，諾基亞、摩托羅拉、戴爾這些行業的領導者可以在一夜之間成為家喻互曉的落伍者，而極具創新精神，沒有對傳統優勢形成依賴的新貴們，如小米、特斯拉等，在不同于傳統企業的價值鏈上起步，并在很短的時間內超過了傳統企業。

在“互聯網+”時代，要想保持成功，應該卸載曾經不管多么成功的思維模式，快速切斷對傳統優勢的依賴，包括卸載傳統的管理手段、傳統的管理體系、傳統的產品價值鏈條，卸載過去的成功和過去的充沛資源，重塑企業文化和管理體制，大膽變革和創新，掙脫創新者的困境和枷鎖。

2.關注邊緣地區。發現進化信號

在公司的組織層級中，越是高層越傾向于拒絕承認那些令人不安、變化的信號，而這些市場變化中蛛絲馬跡的信號無疑是傳統產業向互聯網化進化的信號，也是“互聯網+”的啟動點。能夠產生互聯網化創新的地方，也往往是消費群體變化的地方，更是增長點。核心信號的評估在于三類顧客群體：零消費者、未充分滿足消費者、過分滿足消費者，其中第一類群體的市場往往會出現破壞性創新，第二類群體的市場以延續性創新為主，第三類群體的市場以低端破壞創新和替代性創新為主。

傳統企業永遠不要幻想并企圖從正面進攻占據互聯網絕對優勢的競爭對手，而應該在其弱勢、側翼、產業的邊界進行抗擊。

3.重建企業文化，改變流程體系

重啟互聯網化的創新驅動主要看兩個因素：是否具備動機，是否具備能力。動機即愿不愿轉型及為何而轉型；能力即獲取創新資源，將資源轉化為產品或服務并提供給消費者的能力。當傳統企業具備互聯網化的創新動機和能力時，進程就會加快，創新就會出現，否則創新就會受到抑制。

一個行業和企業的價值觀或者企業文化是否將互聯網化創新的因素植入其中，對于實現“互聯網+”創新驅動重啟有重要的意義。

“互聯網+”創新驅動流程必須針對互聯網為消費者提供價值或者解決特定任務，為此專門設計的流程才會有效運轉。對于“互聯網+”和互聯網化的業務，需要不斷地探索和驗證，在驗證之后要迅速進行更多投入，然后快速推進市場，所以這個流程是全新的流程。在探索階段，需要進行大膽假設、多次測試、嚴格篩選，并將其落實到更為周全的決策流程。在執行階段，若找到了可行、清晰的策略，就需要嚴格執行。

此外，要盡快培養互聯網突破性創新的管理人才，著眼于“新的角度”、“勇于接受挑戰”、“從錯誤中學習”、“快速的需求并利用反饋”、“學會提問”等素質的培養，使得突破性創新的成功概率最大化。

4.隔絕原有母體，形成單獨組織

如果互聯網化轉型的創新和變革項目與傳統項目在同一組織，那就會與它們進行優先順序比較，很難冒出頭來，如果回報率、利潤額和傳統項目在同一起跑線上比較，一定會死翹翹。“互聯網+”的發展是未來可持續增長的動力，若要成功轉型，就需要一個獨立的組織，一個隔離于母企業傳統文化、流程的組織。

對于想要繼續堅持延續性創新，但顛覆性創新又沒完全形成時，最好的辦法是設立一個獨立機構或獨立單元，專門面向顛覆性創新獨立展開新業務，讓兩種創新各行其道。

對于想通過顛覆性創新來成長的企業，也許無法擺脫延續性創新的約束，就需要另外一個平行的流程為潛在的顛覆性創新開道。

只有當傳統企業的結構和品牌、架構無法面對或者不具備推動顛覆性創新的時候，創建一個獨立的事業組織才有意義。

5.重構商業模式，爭奪話語權

在移動互聯時代，商業模式隨著技術、消費群體以及消費行為的改變，無時無刻不在重構和迭代。當互聯網技術和商業模式并非新興的互聯網公司所獨有的時候，傳統企業的絕地反擊就開始了。傳統企業殺入互聯網領域，借助固有的優勢，至少比互聯網公司所需要打造的雙邊市場更具有競爭力，因為它只需要構建單邊市場即可。

在互聯網不斷蓬勃發展的過程中，消費者越來越依賴平臺型的產品（如電商、團購、搜索引擎）來搜尋或采購產品。傳統企業被網絡平臺的各種認證、導流、促銷費用壓榨得喘不過氣來。但在移動互聯網時代，傳統企業有了新的策略可以選擇，傳統企業通過不斷提高信息化支撐體系，推進互聯網化轉型，將原來屬于自己的用戶逐步帶回到自己的領域。事實上，移動互聯網時代的平臺競爭對于傳統企業更有利，當多個平臺競爭時，傳統企業更容易獲得有利位置。只要能聚合客戶，提高黏度，提高服務，即使平臺再小，傳統企業也能占有不小的市場。

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南航——互聯網化轉型成功典范

作為全國數一數二的航空公司，南航的旅客運輸量、航班數量、飛行小時、航線數目、機隊規模在國內航空公司中均排前列，其官方訂票的數量也越來越多。

南航的微信在2014年也已經有了接近200萬的用戶，很多旅客都通過微信查航班、辦理值機、查詢延誤信息等，而且南航的業務部門也非常注重微信的應用，連特價宣傳也在微信上實施，甚至將呼叫中心的一些業務都放到了微信平臺上，以使乘客可以更多地通過微信呼叫后臺的人來解決問題，從而降低短信、電話的費用。

但是，微信只是南航五大服務平臺之一，是繼短信、呼叫中心95539、網站、App之后的平臺，而且旅客有的喜歡用微信，有的喜歡用App，有的喜歡用電話，因此每一種渠道對于南航而言都很重要。

作為中國民航的排頭兵，它創造了中國的第一張電子客票，第一個電子貨單，第一個電子登機牌，南航的信息化帶動了整個行業在往前進步。

隨著飛行出行的人越來越多，在掌握大量的數據和消費者之后，南航的信息化在未來更多的是發展企業應用的互聯網化。極有可能反侵蝕新興的互聯網企業，也有可能同時向社交化、互聯網商品化發展。