某金融商業(yè)項目進度計劃與控制研究

王佳文

【摘 要】本文通過對某金融商業(yè)項目的施工進度現(xiàn)狀研究，在掌握進度控制的概念、原理以及步驟等理論的前提下，做好本工程項目的進度安排，分析實際項目進度與計劃進度的偏差，闡明施工進度控制對項目完成的重要意義，最后提出關于施工進度的保證措施。保證施工進度得以正常進行，為施工方的工作開展提供有效的依據(jù)，使業(yè)主的利益得以更充分地實現(xiàn)。

【關鍵詞】進度計劃；進度控制；橫道圖；控制措施

0 引言

為了保障施工項目的期限，維護項目相關利益方的利益，要制定可行的項目進度計劃。所以建筑工程項目的進度計劃與控制對于項目管理者至關重要，進度計劃與控制是工程管理的重要方法。

1 北京的進度管理概況

1.1 金融商業(yè)項目的描述

本工程施工圖紙所包括的室外工程、建筑工程、裝飾裝修工程、給排水工程、采暖工程、通風空調工程、強電工程、弱電工程預留預埋及穿帶線等，其他各專業(yè)在結構施工時預留預埋及施工后期的銜接收口等工作；工期計劃是2012年12月1日-2014年11月30日，總建筑面積是：249255.10m2。施工進度到去年年底，項目的主體結構已經(jīng)完成，今年主要是裝飾工程，地上砌筑工程從2013年11月28號-2014年5月17日，在今年3月10號抹灰工程也開始施工。從總體分析來看由于工程量比較大，最近天氣多變，人員不足，材料優(yōu)勢不能按時到位。所以各方面會有不足，所以工作有所滯后。

1.2 金融商業(yè)項目的進度安及工作分解情況

在表1中可以很明顯的看出項目的工期計劃，該表就是就是顯示了今年正在施工的進度計劃段，因為從去年的實際施工來看，主題工程中，一些工程延誤了工期，所以死也會對后續(xù)的工序在成影響。該表格的有優(yōu)勢就是簡單，并且每一段的施工工序都會一目了然，適合底層的施工負責人看，便于及時核對信息。但是如果一旦施工工期發(fā)生生變化，就要對該表做出改動。

2 項目施工進度控制管理

在該項目中，負責人在施工之前制定了一系列的施工準備方案，除了在施工工期上準備了總體的與細致的進度計劃外，項目組還提前準備好了機械、材料、員工的分布情況。

2.1 關于施工組織設備的部署

①圖1是關于工程管理的職責分布表，各部門做好自己的職責，統(tǒng)計各項指標及時作出相關措施。

②關于機械設備的選擇，塔吊布置以考慮滿足材料（主要為鋼筋、模板及部分裝修材料）運輸和減少材料倒運為原則，現(xiàn)場共配置7臺塔吊。

本工程混凝土均采用預拌混凝土，商品混凝土從攪拌站運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場采用混凝土攪拌運輸罐車運輸，運輸車的數(shù)量、行走路線和行走時間必須滿足北京市及豐臺科技園區(qū)管理及施工需要，在考察選擇商品混凝土廠家時考慮這些因素。應急機械設備的選擇，為應對現(xiàn)場突然停電，現(xiàn)場配備300kW柴油發(fā)電機3臺。

③關于人員的雇傭方面。每天的進場人員都會有記錄。

2.2 S型曲線比較法

本論文重點調查研究了針對項目實行進度檢驗的方式中所采用的S型曲線比較法。針對基坑部位土方開挖階段運用S型曲線對項目的進度控制進行分析。

參照圖2工程量編制圖3所示的S曲線后，再將基坑開挖現(xiàn)實累計工程量與進度計劃累計工程量兩者實行比照，得出如下S型曲線對照圖，如圖4所示。

從圖4顯然得出，現(xiàn)實中累計進度與規(guī)劃的累計進度的S型曲線中，就結果而言前14天的工程量大體上匹配計劃進度規(guī)定的任務量，雖然在此過程中稍有出入，但不影響最終結果。由圖可看出，第7天和第8天實際工程量落后于計劃進度工程量，最終前8天規(guī)劃達成的任務量還是要高于現(xiàn)實中達成的工程量，但基坑開挖第9天時現(xiàn)實中累計工程量與計劃累計工程量達成一致，符合進度計劃。從第10天、11天、12天現(xiàn)實中達到的工作量要超前于規(guī)劃的任務量。從第13天起結合當日實況，雖現(xiàn)實中每天的工程量差距較大，但后三天現(xiàn)實累計工程量與計劃累計量保持相符。

2.3 橫道圖比較法

高層基礎工程階段修建時長安排計劃為期35天。主要工藝流程包括處理基坑土方→墊層處理→基礎防水→防水保護層施工→基礎筏板→綁扎鋼筋等如下。

由上述甘特圖中對現(xiàn)實進度與建設計劃進度的對照可以發(fā)現(xiàn)，土方開挖、墊層處理、基礎防水、防水保護層施工以及基礎筏板這五項任務現(xiàn)實進度與方案進度相吻合，沒有問題。以4月23日為界限，支模板工作按進度計劃應該在4月23日完成全部工程量的75%，支模板總時長為4天，但現(xiàn)實進度只接近目標工程量的50%，滯后約一天的工程量；綁扎鋼筋的任務應該完成整體進度方案的80%，實際進度只完成整體工程量的40%，存在40%的重大滯后，現(xiàn)實進度大幅度落后于方案進度。對照關鍵路線圖，可知土方開挖、基礎筏板、綁扎鋼筋以及土方回填此四項均在關鍵路線上，為關鍵工序，墊層處理、基礎防水、防水保護層、澆頂板部位混凝土以及模板支護為非關鍵工作。在4月23日檢查時，所有任務中綁扎鋼筋與支模板這兩項工作均存在不同程度滯后，綁扎鋼筋拖欠2天，支模板拖欠1天，另外兩項關鍵工作土方開挖以及基礎筏板均按進度完成，由關鍵路線圖與進度對比圖得知，對總工期造成2天的滯后量，所以必須采取措施修整進度計劃。調整后的雙代號時標網(wǎng)絡圖如圖6。

2.4 關于實際工程出現(xiàn)的問題討論

①遇見的問題：在地基與基礎分部施工階段，在基坑土方回填完成前，施工圍擋范圍內(nèi)可用場地狹小，各種施工物資材料的規(guī)劃布置難度大，如果不能合理進行施工組織，會工程施工進度和質量。

解決方法：借鑒周邊在施項目現(xiàn)場布置思路，充分挖掘周邊可利用的施工場地。與園區(qū)管理委員會溝通，在工程建設地附近租用場地作為工人住宿區(qū)，不占用現(xiàn)場場地，為現(xiàn)場生產(chǎn)區(qū)布置提供了盡量多的可利用范圍。與市政道路管理部門及交通管理部門溝通，爭取獲得擬建項目周邊道路的占路使用權，擴大周邊加工場地面積。

②遇見的問題：在進行地上砌筑工程時，經(jīng)過春節(jié)，項目規(guī)定放了15天的假期，臘月23放假，計劃年后初7開工，但是由于中國傳統(tǒng)有過元宵節(jié)的習俗，所以造成工人返京不及時，計劃進場工人數(shù)量中，實際到場的只有一半。

解決問題：因為項目工程施工都是采用分包的形式，在開工事前要臨時招用家里附近的人員，但還是人手不夠用人手不夠用，要去其他項目組借調人員，同時派人員去勞務市場再進行招人，最晚在初9開工，并且還進行了趕工期。

③遇見的問題：在進行抹灰工程之前圖紙進場，項目組進行圖紙會審，但是在圖紙會審過程中，發(fā)現(xiàn)圖紙中具體位置信息標注不明確，節(jié)點詳圖出現(xiàn)問題，這會給施工造成很大的困難。項目組及時與設計院相關人員商量，設計院負責人員說回去討論一下2天給出結果，但是3天過去了還是沒有相關結論。造成工作不能及時開工。

解決問題：施工方在第一時間同時甲方，讓甲方去協(xié)調催促，如果真的出現(xiàn)工期延期不是乙方責任。

④遇見的問題：由于施工方案布置不合理，施工工序楚翔交叉，在砌筑工程完工后電氣安裝接工，但是因為抹灰工程提前動工，造成電線不能下管，影響了工程的工序，浪費了物料。

解決問題：將抹灰工程完成的部門進行還原，制作新的工作交接單，分給電氣安裝和抹灰工程的負責人，如果再出現(xiàn)工程交叉情況，相關負責人負責后果。

以上問題都是會影響進度管理的問題，由于工期長項目大，在制定好良好的項目進度計劃后，在施工過程還會遇見各種問題，在實際施工中，格個部門要做好職責工作，及時協(xié)調，每周都會有例會，關于人員機器與材料的進場情況，保證基礎設備齊全，同時提高工作效率，制定激勵制度防止出現(xiàn)偷工，偷料的行為，盡可能的將工作成本降低，質量有保證，實現(xiàn)按時交工。

3 結論

在本次項目進度計劃與控制的研究過程過程中，發(fā)現(xiàn)一個項目不僅資金鏈是龐大的，項目中各個因素都會造成項目進度的變化。所以在進度控制中要協(xié)調好多因素，北京某金融商業(yè)項目是采用的甘特圖制定的項目進度計劃 雖然甘特圖計劃的主要優(yōu)點是各個分部分項工程所用時間明確，便于甲方對各施工單位明確責任及其執(zhí)行情況進行評估和管理，但遇到特殊事件時不夠靈活，容易造成延誤工期，導致趕工期和大量交叉施工影響工程進度情況產(chǎn)生，從而致使進一步的工期優(yōu)化尤為困難。所以本次研究中，我運用了大量的工作分解結構進行編制。將施工進度有邏輯的表現(xiàn)出來。在項目進度控制中，要考慮到人材機的三大目標問題，所以在編制過程中，進行了系列的控制措施。也會有一些突發(fā)的情況所以會采取應急措施。從而使進度在控制的范圍內(nèi)。

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