中國快消品渠道終究會(huì)變成這樣！

文 | 王 烈

中國快消品渠道終究會(huì)變成這樣！

文 | 王 烈

消費(fèi)品市場的寒冬持續(xù)兩年了，從大環(huán)境來解讀，貌似壞消息還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒完。覆巢之下，一些消費(fèi)品公司日子也不好過。

在中國過去的30年間，一家企業(yè)的銷量增長無非依靠這四種力量的組合：

1.市場基數(shù)：由龐大的人口基數(shù)和不斷增長的人均消費(fèi)能力，共同哺育出來的巨大市場容量；

2.品類滲透率：從不用到用，人群中用戶占比越來越高；

3.品類升級(jí)：從少花錢到多花錢，單人貢獻(xiàn)不斷提高；

4.企業(yè)市場份額的擴(kuò)大：通過品牌定位、產(chǎn)品組合、細(xì)分市場運(yùn)作等，占領(lǐng)市場，獲取其他品牌份額。

指望人口基數(shù)快速增長不現(xiàn)實(shí)

過去靠中國人口紅利發(fā)跡的，或者靠品類用戶增長推動(dòng)銷量的行業(yè)，這兩年的幸福感主要是靠回憶過去，典型的如糖果、飲料、嬰兒奶粉、液態(tài)奶、方便面、餅干、衛(wèi)生巾、洗發(fā)水等等，都是瓶頸企業(yè)。這些品類在人口中的滲透率到了一定程度，提升新用戶很難，讓人們用更多也難，于是品類發(fā)展變得滯緩。

增量滯緩，利潤目標(biāo)還是要達(dá)成

一些企業(yè)選擇的是旱地拔蔥式的硬漲價(jià)，或者通過推出高端新品的方法，帶著點(diǎn)尊嚴(yán)地漲價(jià)。但這總有個(gè)限度，不是所有的品牌都能夠支撐那么高的溢價(jià)，所以很快這招也就用到頭了。于是品牌間的硬摩擦變得更加慘烈，市場費(fèi)用增加，毛利率無法進(jìn)一步提升，企業(yè)的營業(yè)利潤率普遍穩(wěn)中有降。

電商的話題繞不過去

品牌競爭加劇的加速器就是電商。電商的挑戰(zhàn)不是增加了一個(gè)渠道，是革傳統(tǒng)渠道的命。工業(yè)時(shí)代的品牌理論、市場手段、分銷渠道，在電商快速而廉價(jià)且無處不在的消費(fèi)者溝通面前措手不及。

但這波電商潮終究會(huì)有低落的時(shí)候，畢竟他們也在牌局中，也是要洗牌的。電商企業(yè)在未雨綢繆，尋找軟著陸的方法，比如打通線上線下界限，更多地介入實(shí)體經(jīng)濟(jì)，京東入股永輝，阿里注資蘇寧、收編銀泰等。消費(fèi)品領(lǐng)域的B2B業(yè)務(wù)雖然剛剛發(fā)端，但趨勢明確，勢能巨大，京東新通路、阿里1688等，殺氣撲面而來，目標(biāo)明確：取代經(jīng)銷商。

品類難，企業(yè)難，同業(yè)競爭激烈，電商點(diǎn)名要單挑決斗，幾點(diǎn)合在一起，消費(fèi)品企業(yè)和渠道內(nèi)心糾結(jié)，大家都在探討下一步該何去何從。我本著看熱鬧不怕事大的心態(tài)，分享一下我的看法。

經(jīng)銷商渠道：平臺(tái)商將主導(dǎo)渠道商業(yè)行為

一、 渠道利潤不足以養(yǎng)活一個(gè)多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)

1.來自電商和物流商的沖擊。

傳統(tǒng)的分銷鏈條是通過經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端，這個(gè)商業(yè)生態(tài)生存的土壤是信息不對(duì)稱和區(qū)域壟斷，信息越閉塞，渠道利益越大。這兩點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱，品牌商無法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu)。

2.來自品牌商的利潤窘境。

受市場低迷、同業(yè)競爭、電商快速發(fā)展這三股力量的打擊，品牌商營業(yè)利潤率持續(xù)下降，為中間環(huán)節(jié)提供的價(jià)差空間越來越小。

3.多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了。

每個(gè)環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益，當(dāng)投入產(chǎn)出不理想時(shí)，該環(huán)節(jié)就會(huì)退出游戲，這是基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢。

二、養(yǎng)不活多層，就要縮短價(jià)值鏈，這是扁平化的過程

扁平化是必然，但其中會(huì)有階段性的布局，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級(jí)。這個(gè)過程有兩種做法：

1.分散扁平化。

占山為王式的扁平，把原來的二級(jí)經(jīng)銷商、批發(fā)商升級(jí)為經(jīng)銷商，把所轄市場劃分得更細(xì)小。

典型的做法是： 原有一、二線城市經(jīng)銷商共60個(gè)，現(xiàn)在為三、四線城市新開220個(gè)經(jīng)銷商，把原來的二級(jí)客戶升格為一級(jí)客戶。

好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動(dòng)力去開拓市場。

壞處是：（1）增加了企業(yè)的管理難度；（2）削弱了大型經(jīng)銷商的積極性；（3）增加了市場價(jià)格控制的難度。

2.規(guī)模扁平化。

軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少的大型經(jīng)銷商控制市場，大型經(jīng)銷商通過分支機(jī)構(gòu)管理下級(jí)市場。

典型的做法是：把710個(gè)經(jīng)銷商收縮為130個(gè)，甚至更少。

好處是：（1）便于管控，畢竟管理的對(duì)象少；（2）市場服務(wù)水平高，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平相對(duì)會(huì)好一些。

壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò)。總公司要利潤指標(biāo)，分支機(jī)構(gòu)也要養(yǎng)活自己，賺錢少的活不會(huì)有人做，下級(jí)市場的覆蓋服務(wù)不可能太好。

三、扁平化必然最終帶來規(guī)模化

從分散到集中是發(fā)展規(guī)律：市場發(fā)展的結(jié)果必然是向規(guī)模化、更集中的方向發(fā)展，最終變成相對(duì)壟斷，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不解釋了。

1.資本的介入加速了進(jìn)程。

資本是一劑猛藥，讓人對(duì)生意充滿高亢的熱情。大把被資本頂著后背的企業(yè)，比如怡亞通——著名的“供應(yīng)鏈金融企業(yè)”，在全國并購經(jīng)銷商，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的速度，人工催熟。今天，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育；明天，他們會(huì)和品牌商一道破口大罵利益分配不均，這是后話。

2.最終將是幾個(gè)大玩家的市場。

中國快消品市場總?cè)萘?.5萬億元，假如線下占2/3（實(shí)際是2015年96%，電商揚(yáng)起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實(shí)份額不到5%），約1萬億元的盤子。如果一個(gè)規(guī)模化經(jīng)銷商的盤子維持在200億元，全國有50家經(jīng)銷商就可以了。

四、電商基因和物流基因的B2B平臺(tái)會(huì)快速搶占市場份額

數(shù)據(jù)時(shí)代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對(duì)等的商業(yè)，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因。

1.只有在物流層面的整合才能帶來真正的價(jià)值。

濰坊有超過300輛各類消費(fèi)品經(jīng)銷商的車輛在運(yùn)送貨物，整合后可能只需要不超過100輛，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價(jià)值。

分布式B2B平臺(tái)如果不能整合物流，只是手機(jī)終端信息匯集給經(jīng)銷商，我沒看出來有什么前途，它不能為社會(huì)創(chuàng)造實(shí)質(zhì)性的價(jià)值，所以只不過是個(gè)中間的過程產(chǎn)物。我對(duì)這類事的判斷標(biāo)準(zhǔn)簡單粗暴：如果一種工具，有更好，沒有也行，就基本上是扯淡，日子長不了，不值得投入。

2.扁平化、規(guī)模化最終會(huì)演變成“品牌商—B2B平臺(tái)—購物者”的模式。

B2B平臺(tái)，或者叫“平臺(tái)商”，一定同時(shí)擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈整合能力，三位一體，他們的效率必然遠(yuǎn)高于單獨(dú)的、孤立的經(jīng)銷商。

3.平臺(tái)商會(huì)演化成類似日本大型綜合商社的企業(yè)，主導(dǎo)渠道商業(yè)行為。

例如住友、伊藤忠、三菱等，這幾家大型平臺(tái)商為日本快消品市場建立了一個(gè)高效的眾向性流通體系，零售商購買的商品中有92%來自它們。中國會(huì)不會(huì)這樣？至少是可能性之一。

零售渠道：連鎖便利店勢必成為零售霸主

一、 批發(fā)市場數(shù)量急劇減少

以快消品為主的批發(fā)市場受到B2B平臺(tái)的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少。中國市場縱深太大，批發(fā)市場不會(huì)徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器、鹽巴和火腿腸，批發(fā)市場作為針對(duì)五、六線地區(qū)的自然分銷補(bǔ)充有存在的意義，但不值得品牌商投入。

二、 傳統(tǒng)小店成為一道風(fēng)景

快速被機(jī)構(gòu)整合，成為連鎖加盟店。投資機(jī)構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進(jìn)并購，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化。那些攜傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來不得不面對(duì)渠道洗牌的挑戰(zhàn)。

一、二、三線城市中，傳統(tǒng)小店、夫妻店、食雜店、士多店慢慢會(huì)變?yōu)槊袼椎囊坏里L(fēng)景，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗(yàn)食雜店，了解過去的商業(yè)長成什么樣子。

三、連鎖便利店將是明日之星

基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星，成為明天最重要的“KA”。“最后一公里”帶熱了連鎖便利店，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認(rèn)。對(duì)于品牌商，這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道，但現(xiàn)階段銷量不大，提前投入對(duì)短期業(yè)績有影響，不提前投入失去市場先機(jī)，這就是拼企業(yè)格局的時(shí)候了。無論你是什么意愿，在中國，連鎖便利店都勢必最終會(huì)成為零售霸主。

連鎖便利店、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店、個(gè)人護(hù)理用品店這幾種業(yè)態(tài)，最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說，因?yàn)樽畲蟮挠绊懸蛩厥菄艺摺膰獾陌l(fā)展來揣測，連鎖藥店、個(gè)人護(hù)理店、社區(qū)寶寶店整合在一起比較經(jīng)濟(jì)。如果哪天國家出臺(tái)規(guī)定，嬰兒奶粉只能在藥店銷售，同時(shí)藥店的非藥部分放得更開，一夜之間我的揣測就實(shí)現(xiàn)了，沒啥新鮮的，美國的Personal Care Store而已嘛。

四、大型賣場風(fēng)光不再

許多一、二線城市達(dá)到了平均每7萬人擁有一家大賣場，太多了。零售營業(yè)額和毛利率下降，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高，帶來大賣場關(guān)門潮。這趨勢會(huì)再持續(xù)兩年，逐步達(dá)到供需平衡。最終，大賣場會(huì)萎縮到每20萬人一家，逐漸和Shopping Mall伴生在一起，和百貨商店的趨勢類似，成為購物休閑好去處，主要抓體驗(yàn)。大賣場一直都會(huì)存在，只是風(fēng)光不再。

五、終端的采購更加集中，中央總控加強(qiáng)

不論哪種業(yè)態(tài)，中央總控管理都是趨勢，地區(qū)采購的數(shù)量會(huì)減少，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來越重要的課題。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，這兩年大家都在談JBP，將來JBP會(huì)成為溝通的主要抓手，而原來管沃爾瑪、大潤發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù)，放在大電商、大經(jīng)銷商上，無本質(zhì)差異。

六、無所謂電商還是非電商

下一步，多數(shù)大電商都會(huì)摻和線下，線下零售商都會(huì)以某種形式介入線上。這時(shí)，“電商” 這個(gè)詞就快到頭了，大家還是要回歸到零售商，京東、沃爾瑪、天貓、大潤發(fā)都沒啥本質(zhì)區(qū)別。

品牌商：平臺(tái)商成為超級(jí)KA，品牌商終將與其走向競合

經(jīng)銷商渠道的變動(dòng)，改變了市場上的生態(tài)環(huán)境，品牌商也要重新適應(yīng)水土。

一、經(jīng)銷商“市場服務(wù)”模式開啟

品牌商“深度分銷”模式走到了尾聲，品牌商逐步擯棄了“自建團(tuán)隊(duì)覆蓋市場”的方式，這部分業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移，有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場服務(wù)商會(huì)承接這個(gè)業(yè)務(wù)。

二、平臺(tái)商成為超級(jí)KA

品牌商最大的KA變成了怡亞通、京東新通路、阿里1688零售通等，他們是平臺(tái)商，是超級(jí)KA。然后，大家的關(guān)系就開始微妙了。

三、大品牌商與平臺(tái)商微妙的競爭合作關(guān)系

一臉稚氣的平臺(tái)商，也不太懂地區(qū)業(yè)務(wù)，濃濃的理想主義色彩，說話口氣特別大。大品牌商本著平常心，不帶偏見地說，這些平臺(tái)商其實(shí)挺招人煩的。但是有資本和行業(yè)大咖頂著后腰，把事干成的概率很大，不得不認(rèn)真面對(duì)。大品牌商會(huì)擔(dān)心這幾個(gè)問題：

銷量：存量還是增量？

是否帶來額外的銷量增長，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量。

利潤：廠商的營業(yè)利潤率如何維系？

這些平臺(tái)商的談判力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通經(jīng)銷商，品牌商不得不給予他們更大的政策支持。平臺(tái)商一旦形成相對(duì)壟斷，收取費(fèi)用的力度不會(huì)比家樂福小，這將進(jìn)一步降低品牌商的贏利能力。

資金：廠商如何應(yīng)對(duì)平臺(tái)商賬期所帶來的資金壓力？

隨著平臺(tái)商的壯大，他們開始向廠家要求賬期。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié)，自20世紀(jì)90年代中期以來多數(shù)是先款后貨。渠道應(yīng)收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負(fù)擔(dān)，并最終導(dǎo)致企業(yè)投資回報(bào)率的下降。

價(jià)格：價(jià)格體系如何維護(hù)？

以京東新通路為例，基于我們看到京東一貫的調(diào)性，必定是以低價(jià)開路，實(shí)現(xiàn)終端的快速拓展。如果京東拿到了廠家有競爭力的價(jià)格，又繞開了中間商環(huán)節(jié)，中間有大量的利潤空間，而京東又不關(guān)注新通路眼前的收益，勢必會(huì)帶來渠道的價(jià)格競爭。

現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路，必定首選價(jià)格反擊，這一來一回，市場價(jià)格體系就在崩盤的邊緣了。

管理：跨區(qū)竄貨？

跨區(qū)竄貨是必然的，平臺(tái)商全國網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡(luò)之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方。

我來揣測一下平臺(tái)商的發(fā)展路徑：

前期：大品牌商不會(huì)大力支持平臺(tái)商的發(fā)展，因?yàn)樗麄儤O難平衡平臺(tái)商和現(xiàn)有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系。

暢銷的主流商品前期也不會(huì)舍棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，所以對(duì)于一個(gè)只能做爆款產(chǎn)品或是非主流產(chǎn)品的新通路，對(duì)線下終端門店吸引力非常有限。不能一站式訂貨的平臺(tái)，終端使用率不會(huì)太高，平臺(tái)商在這個(gè)階段日子很難過。這期間，他們可能會(huì)冷靜下來妥協(xié)一下，聯(lián)合經(jīng)銷商做市場的平臺(tái)商，這樣發(fā)展會(huì)順一些，好過憑一己之小宇宙建立完整的渠道覆蓋。

中期：當(dāng)平臺(tái)商網(wǎng)絡(luò)搭建完畢，運(yùn)作成熟后，迫于中小品牌商占領(lǐng)市場的壓力，大品牌商會(huì)陸續(xù)配合，極有可能針對(duì)該平臺(tái)提供特供商品，但一直采用各種手段控制他們?cè)谏庵械臋?quán)重。這時(shí)，客戶網(wǎng)絡(luò)、品牌商網(wǎng)絡(luò)基本搭建完成，平臺(tái)商會(huì)轉(zhuǎn)過頭來收拾聯(lián)合戰(zhàn)線中的經(jīng)銷商，這是一次肅反活動(dòng)，歷史告訴我們，經(jīng)銷商不可能是贏家。

后期：大品牌商逐步分化，一部分品牌商聚焦在品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將銷售環(huán)節(jié)完全托管給各平臺(tái)商。

四、中小型品牌商的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

現(xiàn)階段，中小型品牌商能力有限，在線下只能開發(fā)有限的區(qū)域市場。

在新的平臺(tái)商格局下，只要進(jìn)入體系，就可以迅速進(jìn)行全國的深度拓展，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量，也談不到破壞市場體系，中小品牌會(huì)愿意分給平臺(tái)商更多的利益，而平臺(tái)商就會(huì)有更大的動(dòng)力去扶植小品牌。不能與平臺(tái)商合作的中小品牌，在線下市場會(huì)被進(jìn)一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺(tái)。

大品牌商在起哄，說憑平臺(tái)商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說過的品牌，動(dòng)銷好不了，這個(gè)模式?jīng)]戲。大家不妨下鄉(xiāng)看看，會(huì)發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類琳瑯滿目的三、四線品牌，道理很簡單——毛利率高。

平臺(tái)商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè)，越小的終端對(duì)消費(fèi)者的影響力越強(qiáng)。平臺(tái)商如果留給終端足夠的利益，中小型終端會(huì)愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌，且推進(jìn)效果不會(huì)太差。

總之，這個(gè)平臺(tái)勢必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來并首先受益的生態(tài)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中大品牌商處境尷尬。

五、平臺(tái)商必然會(huì)涉足供應(yīng)鏈，涉足生產(chǎn)領(lǐng)域

為了追求利益最大化，平臺(tái)商勢必會(huì)走向自有品牌。

平臺(tái)商逐步把生產(chǎn)強(qiáng)、渠道弱的品牌商變成代工廠，進(jìn)一步削弱同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌作用。與平臺(tái)商合作密切的中小品牌，在擴(kuò)張中出現(xiàn)資金問題，會(huì)借助平臺(tái)商的產(chǎn)業(yè)鏈金融的支持，最終發(fā)展成股權(quán)合作。（作者系思碼管理咨詢創(chuàng)始人、高級(jí)合伙人）

編輯：

蘇 丹 （微信號(hào)：amysudan）