湘鄂情：跨界之殤

文 | 張 旭

湘鄂情：跨界之殤

文 | 張 旭

從門庭若市，到門可羅雀；

從34家門店的鼎盛，到現(xiàn)在僅余寥寥幾家；

從A股民營餐企第一股，到最后停牌；

從更名中科云網(wǎng)，到湘鄂情商標轉(zhuǎn)讓；

……

湘鄂情用短短幾年工夫，把很多企業(yè)要走的路都走完了。

回看湘鄂情驚世敗局之路，也許不止對餐飲人有用……退兩難！

湘鄂情，這家曾經(jīng)名

進揚天下餐飲企業(yè)的衰落路徑，彰顯了高端餐飲這兩年無奈又無助的極端困境。

高端餐飲轉(zhuǎn)型是一個老大難問題，大董、北京宴通過菜品創(chuàng)新和服務(wù)升級應對“八項規(guī)定”的嚴格要求，并小有成效。

但湘鄂情似乎走上了另外一條道路：從關(guān)店舍車保帥，到品牌延伸意圖再創(chuàng)輝煌，再到跨界轉(zhuǎn)型另謀他途，幾乎就是整個中國高端餐飲亂象的一個縮影。

起步，從0到1

湘湘菜館是湘鄂情的前身，創(chuàng)辦于1995年，在深圳打工的孟凱從此轉(zhuǎn)型做了老板?；蛟S他從未想到，在十幾年之后，這個小小的餐館竟然發(fā)展成一個上市公司。

從40平方米到1000多平方米，湘鄂情的店面規(guī)模越來越大，孟凱僅用兩年時間，就讓經(jīng)營逐步走上正軌。

孟凱的野心絕不在于此，1999年他北上京城，馬不停蹄地做市場調(diào)研。

信息匯總后，他夜不能寐：當時北京雖然餐館林立，但中高端餐飲市場基本處于空白。

孟凱毫不猶豫地投資300萬元，成立了北京湘鄂情酒樓有限公司。

隨后，孟凱兩次增資擴股，迅速在北京搶占市場，到2002年北京幾家分店總營業(yè)面積已達8000平方米。

從0到1，巨大的中高端市場需求，讓湘鄂情賺了個盆滿缽滿。

上市，華麗登頂

從成功到持續(xù)成功，很快，湘鄂情啟動“立足北京，輻射全國”的發(fā)展戰(zhàn)略，走上了連鎖發(fā)展之路，新開店面的面積直逼上萬平方米。

但迅速的擴張，在為湘鄂情品牌戰(zhàn)略升級提供支撐的同時，也為其后期的轉(zhuǎn)型失敗埋下伏筆。

從大眾餐飲到中高端餐飲，湘鄂情通過區(qū)域戰(zhàn)略的差異化設(shè)定，實現(xiàn)了深圳大眾定位和北京中高端定位，以融合各大菜系為基礎(chǔ)，迅速搶占了市場。

特殊群體的龐大消費，有力地支撐了湘鄂情的高速發(fā)展。

市場紅利帶來的巨大成功，讓孟凱看到更大的前景，他開始大刀闊斧地進行資產(chǎn)、品牌整合。

私募，管理團隊、股東內(nèi)部增資，孟凱籌近億元資金，收購優(yōu)質(zhì)加盟店全部或部分股權(quán)，實現(xiàn)對加盟店的管理，同時加大直營店開店比例。

此時的孟凱，十分清楚湘鄂情品牌的重要性，戰(zhàn)略調(diào)整全部圍繞核心競爭力展開，“單核突進，打造全國連鎖餐飲品牌”戰(zhàn)略，迅速積累了強大的品牌勢能。

品牌一立，勢破如竹。

2009年11月11日，湘鄂情在深交所正式掛牌上市，成為A股民營餐飲上市第一股，創(chuàng)始人孟凱也以36億元身家一躍成為中餐第一富豪。

連鎖、整合、擴張、上市，孟凱和湘鄂情僅用六七年就攀上了各自的巔峰，真可謂春風得意馬蹄疾。

轉(zhuǎn)型，人算之外有天算

人性的弱點在金錢面前往往顯露無遺。

湘鄂情的成功，讓孟凱看到了更大的市場。

聚焦湘鄂情的單核發(fā)展戰(zhàn)略似乎已經(jīng)不能滿足他的胃口，2011年拓展房地產(chǎn)的多元化發(fā)展開始了。

但人算之外，還有天算。

2012年，控制公款消費的“國八條”出臺，早已走入歧路的高端餐飲，幾乎全被一棒子打死。

在中高端路線上越走越高的湘鄂情們首當其沖，據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，2013年湘鄂情虧損之大令人觸目驚心：全年營收8.02億元，虧損竟達5.64億元。

迅猛下滑逼迫孟凱做出應對策略，湘鄂情把轉(zhuǎn)型第一步聚焦在餐飲供應鏈上。

有終端優(yōu)勢的餐飲上溯供應鏈，看似順理成章，其實背后深藏巨大的陷阱，特別是標準化、規(guī)模化都還不足的中餐，短時間內(nèi)很難達到供應鏈所需要的邊際規(guī)模效應。

而達不到足夠的規(guī)模效應，幾十年逐步形成的傳統(tǒng)供應鏈，豈會輕易讓出市場。

隔行如隔山，規(guī)模效應不足，以及市場把握和管理上短期內(nèi)很難磨合到位，讓湘鄂情的第一次轉(zhuǎn)型嘗試以失敗告終。

上游走不通，就往下走，湘鄂情開始轉(zhuǎn)做大眾餐飲。

高端餐飲的知名度高，管理的規(guī)范和團隊的強大，轉(zhuǎn)做中低端的大眾餐飲應該沒問題吧？

其實不止湘鄂情，當時很多中高端品牌餐飲企業(yè)都做過類似嘗試，以致形成一股大牌開小店的風潮。

只看到自己的優(yōu)勢，看不到自己的劣勢，是所有人的通病。

高端餐飲只看到自己在品牌和管理上的優(yōu)勢，卻沒看到自己做小店時，由于低不下身段，造成面積大、人員多、工資高、管理鏈條長等方面的劣勢。

在筆者有限的認知里，幾乎所有中高端餐飲轉(zhuǎn)做大眾餐飲小店，最終都鎩羽而歸。

同樣的悲劇，湘鄂情也難以避免，轉(zhuǎn)型大眾餐飲戰(zhàn)略在試水一年后戛然而止。

現(xiàn)在說也許是馬后炮，但在大牌開小店風潮剛起時，就有一專家斷言這種轉(zhuǎn)型思路不對，風潮難長久。

因為中高端的大店與大眾的小店，有著完全不同的企業(yè)基因，用適應了大店基因的人員和思維管理小店，根本打不過已在產(chǎn)品標準化、操作規(guī)范化、管理流程化方面走了很遠的簡快餐連鎖店，甚至在持久性上，還打不過生命力極強的夫妻式小店。

跨界，一場逆天敗局

上游供應鏈路斷，大眾餐飲夢絕，章法已亂的湘鄂情轉(zhuǎn)身走上了跨界之路。

“做過餐飲的人都知道，這盤棋已經(jīng)沒法再繼續(xù)往前走了，高端餐飲沒了，低端餐飲我提前一年做了，也沒成，已經(jīng)無路可走。”孟凱當時就轉(zhuǎn)型如此回答記者。

從環(huán)保到影視，再到互聯(lián)網(wǎng)公司，湘鄂情呼風喚雨，輾轉(zhuǎn)騰挪，讓人看得眼花繚亂……

然而，苦苦折騰一年，湘鄂情這些“大招”并未給股民和企業(yè)帶來一絲幫助。

從輕松到手的一手絕世好牌，到打成一手逆天爛牌，湘鄂情的大敗局究竟何時開始的？

從門庭若市到門可羅雀，從鼎盛時期34家門店到現(xiàn)在僅余寥寥幾家，從上市成A股民營餐企第一股到最后停牌，湘鄂情只用了短短幾年工夫。

2014年8月湘鄂情更名為中科云網(wǎng)，跨界轉(zhuǎn)型之徹底，餐飲業(yè)可謂無出其右，直至湘鄂情商標最后轉(zhuǎn)讓，湘鄂情已經(jīng)與餐飲業(yè)無關(guān)。

很多人將湘鄂情的敗局歸結(jié)為盲目轉(zhuǎn)型，但如果不這樣轉(zhuǎn)，湘鄂情會不會走得更好呢？正如孟凱所說，本是根基的高端餐飲不行了，上游供應鏈嘗試也失敗了，大眾餐飲嘗試也沒走通，不跨界還有其他道路嗎？而且不論環(huán)保還是影視，以及互聯(lián)網(wǎng)，都是更為火爆的行業(yè)。

說法看似合情合理，而跨界打劫的成功者也比比皆是，難說對錯。

然而，我們往往只看到跨界打劫者的成功，卻沒看到跨界成功者對未來市場的準確洞察，以及前期漫長的艱辛準備和無數(shù)次的失敗嘗試。

當時，已舉步維艱的湘鄂情，實際上早已不具備這種大跨界式轉(zhuǎn)型的條件。

而頻繁的轉(zhuǎn)型，也顯示出湘鄂情極度缺乏耐性：淺嘗輒止的業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型猶如隔靴搔癢，馬不停蹄的跨界轉(zhuǎn)型更如病急亂投醫(yī)。

敗因，光想走最容易的路

正確的戰(zhàn)略選擇固然重要，但能否堅持一個方向深耕細作更為重要。

湘鄂情和孟凱也許不是不懂這個道理，但人都喜歡走自己認為最容易的路，以前的成功經(jīng)驗，讓他們覺得選對戰(zhàn)略方向最為重要，也最容易成功，從而忽視了在深耕細作上與戰(zhàn)略相匹配的提升。

如日中天時得意忘形，只想跑得更快，忽略了補自己的短板，下行變革一旦出現(xiàn)，往往面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，猝不及防下如果不是想著如何過冬，而是想著另起爐灶或許更容易，在競爭日益激烈，市場已基本沒有空白的情況下，加上自身勢能、融資、團隊等都已不如往昔，很難成功。

湘鄂情和孟凱可能也懂上面這個道理，但已被綁上資本戰(zhàn)車的他們，已經(jīng)沒有勇氣或者能力擠破泡沫，只能心存僥幸地繼續(xù)吹大泡沫，以期渡過難關(guān)，以致最終無法收拾。

正應了那句話，“打江山容易，坐江山難”。

成功后，不管是多元化的跨界轉(zhuǎn)型還是從高到低的試探性變革，都要順著市場需求變化和企業(yè)實際情況來進行，相比湘鄂情令人眼花繚亂的左沖右突，甚至最后跨界轉(zhuǎn)型，緊守專業(yè)，堅定一個方向，持久走下去或許更為靠譜。

專業(yè)的人做專業(yè)的事，顯然成功幾率更大。

即使強如宗慶后，他所領(lǐng)軍千億規(guī)模的娃哈哈，在多元化過程中依然麻煩不斷。

而蘋果、華為一直圍繞自身核心優(yōu)勢，堅定一個戰(zhàn)略選擇，在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新升級，終達到今日的輝煌。

編輯：

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