精益生產思想下的生產流程改善
——以愛普生公司為例

肖　荊（廣東海洋大學　寸金學院，廣東 湛江 524094）

精益生產思想下的生產流程改善
——以愛普生公司為例

肖荊
（廣東海洋大學寸金學院，廣東 湛江 524094）

現在市場競爭日趨激烈，低廉的成本、快速的反應是現在制造型企業重點追求的方向，為了達到這一目的，精益生產管理必不可少。本文通過對深圳愛普生公司部品制造部所面臨的問題進行詳細分析，利用精益生產思想，采用看板管理、均衡化生產等工具，解決其生產效率低下的關鍵問題。

精益生產；精益改善；價值流程；看板；均衡化

一、引言

深圳愛普生公司是日本愛普生在中國唯一的成品打印機制造工廠，部品制造部在2004年成立時，考慮到中國勞動力低廉，技術不完善，為了降低成本，在購買設備時就采用了半自動的設備。隨著2007年以后市場原材料成本不斷上升，外包成本日益增高，運輸成本不斷增加，公司內作的優越性體現的更加突出。但是2010年以后，內作品點數越來越多，種類越來越復雜，以前沒有出現的問題陸續顯現出來。

本文將從精益生產管理思想出發，利用精益管理工具來解決愛普生部分制造部現存的生產效率低下問題，以期對其他制造型企業提高生產效率方面帶來一些啟示。

二、關鍵問題-生產效率低下

1、全局設備效率

全局設備效率（OEE，Overall Equipment Effectiveness）表現了實際生產能力相對于理論產能的對比，是衡量企業生產效率的一個重要標準。

對于加工線來說，產品標準工時指完成一個產品所使用的時間。對于組裝線來說，是指整個裝配過程所使用的時間，在這個過程中，需要完成其全部工序。

2、愛普生部品制造部生產效率現狀

根據2014年公司的生產數據統計，部品制造部共有3條生產線和3條熱塑組裝線，各生產線的OEE數據見表2、表3：

按照行業參考，一般的制造業OEE可達到60%以上，愛普生公司日本本社的機械加工線OEE 基本保持在75%～85%之間。但是部品制造部的三條生產線都無法達到這個水平，特別是#1生產線，其全局設備效率僅為49.5%，從表中我們可以看出主要是因為設備故障和運行效率都較低所導致的。因此深圳E公司部品制造部生產線的全局設備效率還有很大的改進空間，并且也需要及時地實施。

3、原因分析

數據顯示#1生產線設備故障率是最高的，已經達到了29%，直接導致了機器的運轉率低下。生產線中共有十三臺啤機，所生產的部品點眾多，需要頻繁轉模，所使用的原料也頻繁轉化，隨著設備逐漸老化，設備的故障率越來越高也成為了一個客觀存在的事實，但是較高的故障率惡化了生產線的運轉率，因此要改善生產線的全局設備效率，首先就要解決設備故障率較高這個問題。

表2 部品制造部生產線OEE

表3 部品制造部組裝線OEE

組裝線的工序有清洗、裝配、熱熔、通氣、氣密實驗、性能測試、包裝等。產品標準工時中包含設備的運作時間和員工的操作時間，因此有時工作效率會超過100%。

從公式2-3可以看出，#1組裝線全局設備效率達到了120.79%，遠遠高于其余兩條組裝線，#2#3的OEE為什么會這么低呢？主要原因是由于整個組裝線中的設備沒有很好得到均衡配置。在引進之初，為了確保品質，直接按照日本本社的模式進行了產線配置，卻忽略了日本的配置模式主要是為了提高員工的工作效率，因為日本的人工成本占總成本40%，需要重點管理。

三、對生產管理實施精益改善

1、看板管理

看板管理是由后工序向前工序領取貨品來促成前工序生產一種“拉動模式”，通過看板向最終工序通知所需的零部件的數量和需要領取的時間，然后從最終工序開始向前推移，在必要的時間去前工序領取物料，在物料領走后前工序要及時開始生產，但生產數量不可超過領走的部分，這樣一層一層向前運行，確保生產的連續性。在生產過程中，若需要變更生產計劃，只需要將變更通知到最終工序，就可以拉動整個生產線做出變更對應。

在實施看板管理前，首先要明確每個部品的緩沖庫存量，明確每個部品的需求量、用量、型號、產能、包裝規格、占用面積、在庫上限以及在庫下限。有了明確的在庫基準后，就可以對生產發放看板了。

2、生產線的精益規劃

要對生產線進行精益規劃，就必須利用客戶需求來拉動生產，盡量減少不增值的作業，提高人員、設備效率，提高生產線柔性。

（1）實行客戶需求導向。1）明確生產線節拍。節拍Takt Time，特指完成兩件產品之間間隔的時間，當一個節拍的時間后，就可以完成一件產品。對生產線的節拍確認是建立生產線的前提，要注意根據客戶需求，最大程度上做到按需生產。

2）生產線設備。不同型號的打印機對零部件的品質要求也各不相同，對于一般A4系普通打印機來說1000PPM是可以接受的，但是對于高精度的一體機或商用打印機來說，質量要求大大提高，某些部件要求50PPM。

要滿足特殊部品50PPM的質量要求，設備能力首先要處于優良狀態，Cpk指數要滿足在1.67以上，各個工序下的檢測、防錯都必須做到，以確保沒有不良流入下個工序。產中檢查比產后檢查更能確保產品質量，并且可以在生產過程中指導員工更正錯誤。

將不良品專門區分開來，使用專門的包材放置在固定的位置，由專業的檢測人員對其進行檢查分析，可以減少對機邊操作人員技術要求，也有利于對不良狀況的統計和分析。不良品若分析結果為可加工，則交由二次加工組進行返工；若出現功能不良，則選擇報廢，并且通告所有相關管理者，及時對原因進行分析改善。

當然，若要設備各個工序都可以進行自動檢測，則需要大量的自動裝置，成本也將升高許多，因此根據客戶的需求，將自動檢測裝置安裝在高精度產品生產線。

（2）建立均衡化生產線。均衡生產是JIT生產可以順利實施的前提，可以使各個工序的負荷率達到平衡，避免忙閑不均的現象出現，這樣可以使整個工序上設備、人員的使用基本平穩，讓最終工序生產變動最小化。

在產品型號和產量不斷增加的背景下，原有的組裝線設置顯然已經沒有辦法很好的取得均衡。由于內作可以減少運輸成本和提高質量標準，本社要求深圳愛普生公司部品制造部加大生產的品種和數量，因此需要投入一條新的組裝線，為了更好地分析新組裝線是否處于均衡，需要對各工序時間和人員、設備利用率進行統計分析。

由于測試工序是必不可少的，且再增加試驗臺的成本過高，因此采用并行測試會更加符合實際情況。要實施并行測試，首先要明確功能測試包含哪些內容，它分為功能試驗和漏墨試驗，而且試驗的設備是相對獨立的，這就為并行創造了設備基礎。只需要增加試驗平臺，以及一些平行控制的裝備就可以實現了，改造成本低，技術要求簡單。在這樣的改造后，工序節拍從64.9min降低到了45.4min，降幅達到了30%。

四、改善效果評估

在經過生產線的改善、平衡之后，三條生產線的OEE都有了很大的提升。#1生產線在改善前OEE僅僅為49.5%，#2為69.9%，#3為56.6%，調整改善后分別達到了75%、79%、76%，這樣的數據已經能夠與國外先進設備的OEE相比，但是就自動化程度這一方面，未來還有很大的改善空間。

五、展望

精益生產是一個盡善盡美的持續過程，實施精益改善需要企業付出一定的人力物力成本，不是一朝一夕可以達到的，愛普生部品制造部的改善活動還將繼續進行下去，不斷的完善、提高。希望本文對國內制造業實施精益改善可以提供一定的案例基礎，使每個企業都向著精益的方向發展。

（本文作者對其使用的數據和帶來的影響負全責）

［1］ 余康.淺談精益生產在企業中的應用［J］.價值工程，2011，30（33），120.

［2］ 繆周，徐克林，李振飛.基于價值流圖的生產線再設計∶案例分析［J］.工業工程，2009，12（5）∶115.

［3］ 孫安.淺談“看板管理”在精益生產中的應用［J］.中國市場，2010，（48）∶61.

（責任編輯：戴國際）