論高校青年行政管理人員職業倦怠的誘因及組織干預策略

金懿帆

摘 要：在高等院校中，青年行政管理干部在入職3～5年后普遍會出現一定程度的職業倦怠，本文對此問題進行了分析，描述了職業倦怠的表現并指出了三條誘因，即基層管理工作的枯燥性、待遇無奈性和地位長期性。針對問題的解決，本文站在組織干預和易于操作的角度提出了輪崗、賦權和轉崗三條策略。

關鍵詞：職業倦怠；高校；行政管理人員

伴隨著高教事業的發展，高等院校對管理工作人員的素質要求也日漸提高，為此，一批青年畢業生被吸納到行政管理隊伍中來，以碩士研究生或優秀的本科學生干部為主，他們有活力、有干勁、肯奉獻、學習能力強，迅速成長為行政管理部門中的業務骨干。但是，3～5年后，甚至更短時間，這些青年管理干部普遍會出現一定程度的職業倦怠，即使短期內并未在實際工作中產生明顯的負面影響，也切實地侵蝕了這批人的幸福感和進取心。

1 職業倦怠的表現

1.1 缺乏干勁，效率低下

當管理人員處于職業倦怠狀態時，無論是易于完成的工作，還是小有挑戰的任務，都難以調動自身的工作熱情。因為倦怠感而拖延的工作有可能逼著青年管理人員在截止時間前突擊加班完成，那份緊迫與疲憊反而會進一步加重心理上的倦怠。

1.2 態度冷漠，思維消極

當管理人員長時間處于職業倦怠狀態后，個性化的問題會日漸凸顯出來。當消極的思維在內心滋生已久后，一個“好抱怨的人”便產生了。抱怨是一種情緒的發泄，但更會反過來營造灰色的工作氛圍，加重倦怠。

1.3 對職務角色的認同感低

高校的管理隊伍是為辦學服務的團隊，每個崗位都有各自的角色定位與價值。處于倦怠狀態的青年管理人員容易與自己的職務角色相脫離，不愿意多提及工作上的事，缺乏團隊榮譽感，難以認同組織文化，難以樹立職業目標，時常感到迷茫。

2 職業倦怠的誘因

青年管理干部工作資歷淺，大多還處在職務序列的基層，職業倦怠之所以容易在他們中產生并影響其工作效率、態度、價值感，其主要誘因在于基層管理工作的“三性”，即枯燥性、待遇無奈性、地位長期性。

2.1 基層工作枯燥性

（1）重復程度高。高校的基層管理工作往往重復程度高，學生一屆又一屆，面孔雖然在更新，但工作內容與程序卻年年類似，勝任過后易感到枯燥和無趣。

（2）耗費精力大。基層管理工作雖然可能挑戰性不高，但需要耗費的精力卻并不小，特別是留用年輕人的崗位更是如此，加班加點相當常見。

（3）決策程度低。基層管理工作的決策權是極為有限的，若非限于成規就是需要領導批示，真正能夠發揮個人創意或予以革新的空間并不大。青年管理干部入職初期熱情高點子多，遇挫幾次便會懂得，除非遇到擅長管理且樂于授權的上級領導，否則連參與、輔助決策的機會都不多。

2.2 基層待遇無奈性

（1）收入偏低。即便需要耗費很大精力，但由于主要從事重復程度高而缺乏決策權的工作，所以相應的待遇也普遍偏低。薪酬待遇的設置是與職位級別緊密相連的。

（2）受尊重程度偏低。高等院校普遍以教學科研人員為先，難以勝任者才會分流至管理崗位。從學識專業性上講，不免遜于專業教師，從管理資歷上談，又排在部門“老人兒”后面，同樣的高校環境，一樣被學生尊稱為老師，但實際的職業自豪感較弱。

（3）培訓充電機會少。高校自身作為人才培養機構，通常很注重專業教師的培訓進修與學術交流，培訓進修效果不明顯還會侵占工作精力。青年人普遍看重是否能“學到東西”，處于基層管理崗位易令其感到失望和無奈。

2.3 基層地位長期性

（1）晉升通道狹窄。高校去行政化是當前的大趨勢，青年管理干部在職務序列上進步的周期是偏長的。職稱年年評，但職務的變動往往要等滿一個聘期。

（2）職業安全堪憂。當機遇欠佳的青年管理干部長時間從事重復性高、耗費精力大、決策程度低的基層工作后，再沒有充電培訓的機會，自身的能力和士氣必會有下降的趨勢。

3 組織干預策略與途徑

對工作狀態形成激勵的因素可以來自工作本身，可以來自相應待遇，也可以來自可見的進步預期，但當這三者的不利“擰成一股繩”將原本朝氣蓬勃的青年行政管理人員長期困于基層時，職業倦怠必會產生。革新考核制度來實現激勵是最直接的手段，但涉及面過大，難以操作落實或保持團結穩定。如何消除他們的職業倦怠心理，留住青年行政管理人才，可針對性地嘗試采取以下三種策略。

3.1 轉換崗位，培養管理通才

雖然在入職時已對青年行政管理干部的才干有所篩選，以通才型為主，但通過幾年實際工作的磨合，仍會劃分出協調型、業務型等不同類型。針對“協調型”，可以多為其提供轉換崗位的機會，雖然職級并未提升，但有助于提高他們的組織協調能力和人際面領導力。輪崗是培養管理干部的常用手段，青年人求知欲望高、適應能力強，集合一批這樣的青年人，在他們之間進行崗位輪換，既不會對整體干部隊伍的管理格局造成過大影響，又可以使他們在聘期內及時得到鍛煉，盡早消除職業倦怠的誘因。與此同時，對不同崗位部門領導的意見進行綜合評價，更有利于保證干部提拔的準確性、公平性。

3.2 大膽賦權，鍛煉管理專才

針對行政管理崗位上的“業務型”青年干部，需要尊重他們的發展特點，鼓勵他們往業務管理的縱深面去發展，用同樣的輪崗方式來鍛煉他們反倒會適得其反。首先要結合他們自身的能力特長，將其聘用到適合的職能部門中，一方面要在培訓進修上給予鼓勵和支持；另一方面要建議部門領導在具體業務內容上對其大膽賦權，給他們獨挑一攤和嘗試創新的空間。基層工作雖然偏于枯燥，但如果部門的職能正好貼合青年管理干部的專才領域，他們會主動挖掘崗位價值，成為高等教育管理領域的業務專家。由于缺少輪崗經歷，他們的晉升面或許更為狹窄，但可以通過項目工資、建立校際研討中心等不同形式給予認可。高等院校作為事業單位，薪酬差距本來也不算很大，善于運用信任干部，大膽賦權的手段，會產生事半功倍的激勵效果。

3.3 轉換系列，靈活調配人才資源

在高等院校，部分青年行政管理人才對原有專業的興趣和關注度一直很高，當管理職務因職數限制無法晉升時，他們會產生轉為專業技術人才的強烈愿望。當本校具備相應的學科條件時，可以為其提供轉換系列成為專職教師的機會，靈活調配人才資源。有的學校已在招聘時考慮到了這一階段和后續的人才發展需求，在所學專業上進行了限定，例如院系專職輔導員，可在供職幾年后向專職教師發展。雖然需要一定的過渡期，但前面的行政管理經歷對青年教師找準自己的職業定位也很重要。

作為靈活的管理機制，轉換系列和輪換崗位的難點在于實行者是否能夠快速過渡且不影響正常的工作運行，而學習能力強、適應性強正是青年人的長項。鼓勵在具體的任務項上對業務型青年干部大膽賦權，并在中層干部會上予以交流，也被證實為一項可行性高且效果良好的管理策略。

參考文獻

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