打造一個強勢的集團總部

文/白萬綱

打造一個強勢的集團總部

文/白萬綱

通過集團總部改造，中國兵器工業集團公司打造了一個強勢的集團總部，有效地發揮了其在產業布局中的作用。

中國兵器工業集團公司組建初期，有員工47.6萬人，銷售收入233億元，虧損27.6億元；結構性矛盾和問題突出：組織機構龐大，人員多，下屬企業散、小、弱，債務負擔沉重，所屬企業虧損嚴重，歷史遺留問題眾多，不良資產龐大，財務基礎嚴重不實，支付壓力極大；產業和產品結構不合理，民品競爭力不強，發展方式和商業模式創新不足，資源配置分散；集團總部管轄的子公司有130多家，成員單位在管理上獨立分散，總部調控功能弱。總部在傳統的三大基本功能——投融資中心、決策中心、監督與服務中心上的作用缺失或弱化。在資金的融入上，各成員單位各自為戰，融資成本較高，資金投入上，總部也沒有深入干涉，僅憑各子公司決定，沒有發揮出集團統籌全局的功能，集團產業較為分散，資源配置不合理，沒有形成合力；在日常決策上，由于成員單位眾多，無法一一兼顧，任由子公司自行決策，產品極為分散，競爭力低下，不良資產龐大；在對子公司的服務與監督功能上，集團有著龐大的行政部門，但在核心價值創造的供應鏈、技術研發、市場銷售等基礎服務方面，任由各子公司自行解決，能力重復建設，資源浪費，對子公司的監督上，僅在集團層面對子公司進行審計核查，沒有形成深入互動的長效機制。

通過集團總部改造，兵器集團打造了一個強勢的集團總部，有效地發揮了其在產業布局中的作用。通過重組和結構調整，兵器工業集團的經濟效益持續改善，產業集中度大幅提高，一批具有軍工技術背景的主導民品和優勢民品快速崛起，市場占有率大幅度提升，解決了民品發展中的“散、弱、小”問題。重點民品市場競爭能力明顯提高，像硝化棉和人造金剛石產銷量全球第一，重車、礦用車、甲纖、銅材、制動器等10余個產品產銷量穩居國內前茅。

中國兵器工業集團公司近6年的世界500強排名

中國兵器工業集團公司總資產表格圖

調整改造后的兵器工業集團，一是依托出資人的角色強化作為投融資中心的功能。集團總部為資產管理平臺，按照各業務板塊組建專業事業部作為資產經營平臺。集團財務管理體制的建立是與其組織結構相適應的，采用財務集權管理體制，通過資金集中管理，增強集團總部調控能力。集團公司采用資金結算中心方式來整合集團資金流，實施資金的集中管理。其優點是嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環，保證資金管理的集中統一，企業通過建立財務結算中心，實現了內部資金的集中管理、統一調度和有效監控。下屬單位除保留日常必備的費用帳戶外，統一在結算中心開設結算帳戶，充分發揮了結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監管之下，減少了銀行風險，嚴格控制現金流入和流出，保證支付能力和償債能力。以資金預算為基礎，實行收支兩條線管理。規范成員單位對外舉債，形成集團化的對外融資機制。

二是依托經營者的角色強化作為決策中心的功能。總部強化其對下屬產業布局的話語權，在高質量履行好軍品核心使命的同時，大力推進軍工技術的民用化、產業化，通過實施“民品跨越工程”，積極推進民品項目的分立改制，實現了由軍民不分向軍民分立跨越，由“無行無業、什么都干”向培育軍民結合高新技術產業跨越。公司圍繞主導民品和優勢民品，積極推進專業化重組、合資合作與改制上市，極大地促進了重型汽車、礦用車、鐵路車輛、硝化棉、TDI、光伏電池等重點民品的發展壯大，推動了紅外、微光、激光等軍民兩用高新技術產品的民用化、產業化進程，初步形成了重型裝備與車輛、特種化工與石油化工、光電材料與器件三大軍民結合的高新技術產業。集團在三大產業初步形成基礎上，以打通三大產業鏈為主線，以提升產業規模和產業競爭力為重點，積極開發重型裝備與車輛、特種化工與石油化工、光電材料與器件的上下游產業，實施了重點民品向產業鏈上下游的延伸，初步形成了三大產業鏈同步發展的格局。

三是依托控制人的角色強化作為服務與監督中心的功能。總部職能能否有效轉變，取決于是否擁有一支既深刻理解集團戰略又具有豐富企事業單位工作經驗的員工隊伍。通過“提上來”與“派下去”激活用人機制，集團公司以經營好崗位資源為抓手，著力加強總部員工隊伍建設，積極探索建立總部與子集團、直管單位之間優秀人才的流動機制。多種選拔方式推進“提上來”。為使更多具有豐富基層經歷的優秀員工有更多渠道“提上來”，集團公司總部把組織選聘與市場化競爭性選拔結合起來，大力解決“能上”問題。2010年以來，集團公司先后拿出了127個子集團、直管單位高管崗位和91個總部職位面向全集團公開競聘，完成了200多名總部員工的轉崗、輪崗或留任。積極探索有效形式“派下去”。集團公司總部通過“公推公薦”（以部門為單位進行組織推薦、總部全體員工推薦、自我推薦三者相結合），積極探索解決“派下去”問題。目前已有30名總部優秀員工經“公推公薦”提拔到子集團、直管單位任職。同時，通過設置非領導職位序列崗位，解決了部分任職時間較長且工作能力和業績較為突出的員工專業化職業發展問題。通過調整，總部共減少了5個部門、23個處室、70個編制。此外，母公司以經營者的身份，通過行政任命的方式，向子公司派出財務主管人員，總理子公司的財務管理事務。其身份是母公司經營者代表和子公司經營助手（決策層人員），對下屬單位重大財務事項實施監督，確保會計信息真實，防止國有資產流失。委派的財務人員既對企業總財務負責，行使所有者會計職能，又對經營者負責，行使企業內部會計職能。該項制度的實行，強化了事前、事中的及時監督，同時，確保企業內統一財務政策的有效運行，有利于資金管理和運用。通過“提上來”與“派下去” 的用人機制，一方面為子公司的發展提供人才，另一方面這些派下去的人才因為代表著母公司的利益，對子公司的運行也起到監督的作用。

兵器工業集團總部還進一步發揮管控影響力，延伸總部的功能。一是以集團整體利益最大化為原則。打造宏觀調控中心，以統籌兼顧發揮集團公司的整體功能與優勢。兵器工業由于歷史布局和行業自身特點，結構性矛盾比較突出，有重復建設和無序競爭的現象。集團公司經過調研論證，對成員單位進行有序整合，到2011年9月底，集團公司直接管理的130多家成員單位已調整重組為30多家專業化或區域化子集團和10多家直管單位。組織結構調整的效應很明顯。例如，夜視科技集團的211所、298廠、夜視公司同處昆明地區，產品和技術十分相近。過去一直各自為戰，重組以后由子集團統一規劃，很好地解決了重復建設問題。結構調整也是兵器工業集團一項戰略任務。在結構調整中，通過實施“有進有退”，全力打造重型車輛與工程機械、石化與精細化工、戰略資源開發3個千億級軍民融合產業發展平臺和光電核心器件、動力傳動、重大高端裝備等十幾個百億級軍民融合特色亮點。同時，還計劃用兩年時間清理關閉300多家子公司，退出50多個價值創造能力低的民品，集中精力財力于核心使命和軍民融合發展。通過集團整體層面的宏觀調控，有效地保證了集團利益的最大化。

二是以公司運行效率最大化為原則，打造價值創造中心，通過集團層面的組織，聯合開拓國際國內重點工程和重點市場。對具有共同目標市場的產品，由相關企業聯合組建專門的市場開拓團隊，聯合開拓國內外重點市場，聯合參與國內外重點工程項目的招投標。對主導民品和優勢民品的主要目標市場，實行聯合開拓、聯合投標。這避免了集團公司內各分、子公司“兄弟相殘”、過度競爭的內斗與內耗，既發揮、提升了集團公司整體優勢與整體功能，又使參與聯合的企業獲得了比單兵作戰更大的效益。

三是以子公司運作優化為原則，打造制度輸出中心。幾年來，兵器集團公司堅持以體制機制創新為軍民品協調快速發展提供保障。通過軍民品分離分立改制，打破了軍民品長期捆在一起吃大鍋飯的體制機制，初步建立起了軍民分立經營和民品以項目為單元的獨立經營新體制，全面完成了民品股份制、公司制的改造。結合民品發展實際，在創新民品激勵機制上進行積極探索和實踐，制訂了民品激勵辦法并在金剛石等22個項目中進行試點。通過建立“小核心”混合控股公司體制，逐步理順董事會、監事會、經理層和黨委會等組織關系，加強公司法人治理結構建設，以體制機制創新，激活、解放和發展軍民品的生產力。

中國兵器工業集團公司今年1月17日發布的數據顯示，2015年公司經營業績逆勢上揚，實現利潤總額119.5億元，同比增長10.01%。去年實現經濟增加值80.9億元、同比改善7.03%，圓滿完成“穩增長”的效益增長和軍品科研生產任務，世界500強排名由2010年的第348位上升到2015年的第144位。

（作者：華彩咨詢總裁）