電子商務公司在寬帶薪酬體系下的運用BSC+KPI結合的薪酬思路

所謂“寬帶薪酬設計”，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直——寬帶薪酬優勢劣勢分析往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

寬帶薪酬在以下幾個方面表現出獨特的特征與作用：

一是寬帶薪酬適應企業戰略動態調整的需要。

二是支持組織扁平化設計。

三是關注員工技能和能力的提高。

四是有利于職位輪換與員工職業生涯發展。

五是促進績效的改進。

六是配合勞動力市場上的變化。

所謂的電子商務技術指的是在全球廣泛商業貿易的活動中，通過因特網的開放環境，同時基于瀏覽器與服務器的廣泛應用方式，參與買賣的雙方不用之間的接觸而能夠進行各種的商貿活動，從而幫助消費者實現網上購物與商戶之間交流的方式，通過網上交易、電子支付等方式，與各種各樣的商務交易活動以及金融活動等綜合性服務，這是一種新型商業運營的模式。在近年來，電子商務的發展十分迅速，大量的電子商務企業涌現出來。隨之而來，出現的市場競爭更加地激烈，因此，這就需要企業對此做出調整，尤其是居于核心位置的員工，他們的工作內容需要隨著外部環境的變化而變化，這就使單純的按照崗位職責而給員工定薪的制度難以反映員工在實際的工作中所需要承擔對應的責任。面對此種情況，企業中行政職位在級別方面出現減少，由此帶給員工在職業中的晉升機會也會相對的減少，而運用寬帶薪酬制度則較好地解決這一問題，例如對電子商務的企業平臺運營人員，他們的業績情況直接影響著企業整體業績，但是在運營工作中，員工實際的工作內容并沒有發生太大的變化，其職位的級別也是基本相同，而運營人員在業績水平方面就會具有較大的差異性，而寬帶薪酬制度能夠對業績突出員工進行有效激勵。

KPI：Key Performance Indication（其簡稱KPI）即指的是關鍵性能指標，它通過組織內部的工作績效實施特征分析，從而提煉出最具代表性的若干績效關鍵性指標體系，并將其進行量化處理。它將企業發展的戰略目標實施分解，實現其可運作遠景目標工具，這是企業的績效管理的基礎。

BSC：平衡計分卡，打破傳統的工作中注重財務指標與業績之間的管理方法。它能夠將傳統的財務會計模式對員工的工作的衡量出現落后結果因素，可它無法準確評估員工的領先驅動因素。在工業時代中這一單純地財務指標管理方法仍是有效的，可在當前的社會信息中，傳統業績管理的方法通過員工、技術、供應商以及革新等獲得持續發展動力，這也是基于這一認識，平衡計分卡在組織中，從四個角度審視業績：顧客的角度、業務流程、學習與成長、財務，這就是平衡計分卡突破財務的唯一衡量指標，從而做到多方面能力的平衡。

BSC與KPI結合，概括來講就是在篩選關鍵業績指標（KPI）時參照平衡計分卡（BSC）四緯度層層驅動的理念，從平衡計分卡（BSC）四層面居多指標中篩選出相互關系的關鍵性指標（KPI），這在電子商務企業中發揮出巨大優勢：

一是電子商務企業多為新興企業，企業管理者容易出現短期行為，或者精力投入只集中短期財務狀況而忽視長期發展投入。

二是因為電子商務企業或者電子商務部門存在時間較短，一般都缺乏真正有效的績效管理系統。

三是因為信息的不對稱性，引起虛假利潤等問題。

四是BSC與kpi的結合可以更好的幫助企業實現業績突破。

五是幫助中小型企業將管理規范化。

六是真正的提高了組織的戰略管理能力，充分發揮企業中每個人的能力，對市場變化做出迅速的反應。但是傳統的KPI與BSC結合使用存在一些缺點，在中小型企業中使用時，存在一些實際問題：

第一，指標體系的建立較困難。

不同企業在面對競爭時要采取不同的應對方法，在使用BSC和KPI相結合，需要企業的管理層進行綜合考慮發展戰略、運營業務與外部環境，這就對企業的管理者提出較高的要求。

第二，指標數量出現過多的問題。

指標數量的過多，是指標之間的因果關系難以表現出真實與明確性。在平衡計分卡中，涉及到顧客、財務、學習與成，業務流程這四套業完整的績效評價方式，根據Kap-klan所說的，合適指標的數目在二十至二十五個之間，這其中有五個屬于財務角度、五個屬于客戶角度、內部流程中有八個至十個、學習成長角度有五個。如果指標之間沒有呈現正相關的關系，那么在評價時，應如何選擇指標；如果舍掉部分指標，能否保證業績評價的完整性，這是平衡計分卡應用中要考慮的。

第三，指標分配所出現的困難。

業績評價過程中，必然要綜合考慮上文中所提到的四個層面因素，這就涉及指標分配問題，在不同層面所分配的權重不同，即使是在同一層面也要按照一定的指標分配，如果這兩個層面出現不同，這可能出現評價結果的不同，再者，平衡計分卡的方法中沒有將這一情況具體說明，所以在權重制定與指標的分配中，沒有客觀標準，這就使得權重指標的分配工作帶有一定的主觀色彩。

第四，部分指標難以量化落實。

對于企業中這方面的工作而言，難以抽象其中的非財務指標量化，如客戶指標，是客戶滿意度與保持度，而員工學習發展指標僅僅是滿意度，這些工作中如何量化，所以在評價企業的業績時，難免會帶一些主觀因素。

因此，對于起步階段的中小企業，可以用BSC與KPI結合的思路，但是應該盡量減少指標數目，降低管理成本和實施難度，可以讓企業的薪酬制度適應快速變化的外部環境。

通過薪酬體系的調整，可以真正的實現風險共擔，吸引、保留、激勵核心人才，促進中小型電子商務企業突破發展瓶頸，更好的服務于社會。

參考文獻

[1]KPI+BSC項目實戰.

[2]戰略薪酬管理.

作者簡介：周旭（1982-），女，蒙古族，內蒙古人，大學本科。