電力公司資金集約管理的研究

王偉光

【摘要】企業的財務管理當中，對于資金的管理是其核心內容。因此，如何使得電器公司能夠加強對資金的使用效率、并且將資金循環的周期達到順暢運行的狀態，是如今的財務人員所共同關注的課題。筆者在本文中，根據電力公司所處的實際資金管理現實情況，明確指出了當下電力公司的資金管理環節所存在的問題，對集約管理做出了研究與探析，并在最后給出了自己的見解。

【關鍵詞】電力公司 資金集約管理 研究 措施

對于一個企業而言，資金是維系其正常運轉的命脈和強大動力，同時也是企業能夠產生新價值的載體。如果資金鏈流動不暢，就會嚴重影響到企業的正常運營。因此，作為資本密集型企業，因此資金對于企業的持續健康發展和提升效益來說至關重要。當前，不論是國內還是國外的成功大型企業，幾乎都是充分發揮了資金的規模優勢，將資金集約管理發揮到了極致。而電力企業作為國家的基礎行業，更是需要加強資金的集約化管理，這樣才能為自身提供更加有力的資金支撐。

一、加強資金管理的必要性

資金的集約化管理是指，針對企業的資金運動以及其包含的經濟關系進行的集中組織和統一調配，使得企業的資金運動可以按照整體戰略規劃來運轉，從而發揮出最高的企業效應。從另一方面來說，電力企業又是資金密集型企業，其現金流量異常充沛，資金使用量巨大，這就使得其對資金的集約化要求很高。當前，電網的建設速度已經很快，但是對于我國高速發展的民生和對電力的需求來說，還是略顯滯后，因此就在客觀上要求加大電網的建設力度和規模，投入更多的資金。因此，管理高額資金也就越來越成為現實，因此，對各個電力企業的資金使用加強管理、提升對資金的使用效率，并且逐步地實行統一的管理，這已經成為了電力企業發展的必然之路。

（一）突破粗放式管理

由于電力企業的特點就在于其典型的資金密集性，因為其現金流較為充沛，同時也擁有著較大的投資需求，這就使得電力企業不得不啟動資金集約化管理。當前，我國的電力企業集團普遍存在子公司多頭賬戶現象，有些子公司的賬戶甚至成百上千。同時，還有大量的現金存在于企業當中，這就給企業當中的投機分子提供了方便，非常有可能造成捐攜款潛逃現象的發生。另外，每個子公司的賬戶都相對獨立，各種業務流通也并未鏈接在一起，因此就使得高層的決策人員難以掌握全面而精準的財務信息。有時候所匯總起來的資金也相對失真，這就使得高層難以做出科學合理的決策，大大限制了電力企業的發展。

（二）提升資金可調度性

推進資金集約化的管理，有許多方式，具體來說，可以通過內部資金市場融通的方式來達到目的。企業可以盤活自己的現金流，使其達到充分的融通，這樣才能降低相關財務費用，并進一步提高自身的盈利水平，達到最大程度上的規避風險的目的。通常，電力企業的特點就是重視發展，而忽視電力供應，導致我國的電網建設嚴重滯后。但是要加快電網建設的發展，還存在著很多的困難，有許多的閑置資金和高額貸款，每年需要向銀行繳納巨額的費用和利息，這就使得資金的流通性和可調度性大大降低，資金利用率低下，就難以發揮經濟和資金的規模優勢。

針對以上的資金管理困境，多個電力公司都展開了資金管理的改革和資源重整，大幅度推行集約化管理政策，快速地推進了公司的發展方向，有效地扭轉了當前的資金管理上存在的被動局面。

二、電力企業資金管理存在的問題

近些年來，電力企業通過各種方式建立起了資金的安全備付管理制度，并且建立起了一個資金集中管理的平臺，對內部資金加大了市場運作的力度，集約化管理模式得到了很大程度上的應用。但是，這樣的改革是無法觸動根基的，因為帶那里企業資金管理的混亂局面由來已久，同時也不是一朝一夕的時間所造成的。因此我們在看到資金管理的新變化和成就的同時，也要充分認識到其目前所存在的問題。

（一）預算管理不到位

對資金推行全面的管理制度，其預算范圍應當改變固有的單一的經營資金計劃，轉而面向經營、生產、投資等多個方面的資金預算，并且從單一主題資金預算改為面向真正的資金集中管理。當前，大多數的電力企業僅僅完成了資金預算與支付系統的對接，預算系統只是作為一個獨立的小模塊存在，無法滿足當前的公司全面預算的管理要求。

（二）集權程度不合理

大多數已經對資金管理實施了集約化方式的電力企業，都存在一定的詬病，它們無法完美地把握好“集中”和“分權”各自所應當占有的比例和度，有時候存在控制過多、控制過細等問題，缺乏一定的彈性和靈活性，使得基層單位的主觀能動性和熱情被大大削弱，且對母集團的依賴程度過重，從而缺乏自身的獨立性和風險防范意識。有時候也存在有的單位為了逃避總公司的資金集中管理，而去通過一些不合規則的手段去把資金套用，從而非常容易造成對財務制度的僭越，給財務資金帶來損害。

（三）資金集約管理考核機制不成熟

如果想要使得資金的集約化管理真正起到作用，僅僅依靠建立起一個制度是不夠的，必須要對其進行嚴格的執行和實踐。而如果要保證其執行的力度，則必須建立相對應的執行考核評估機制。在電力企業對資金實行集約化管理的進程之中，對前期計劃的編制和結算的運營投入了許多精力，但是對于資金管理的實際執行情況缺乏有效的考核評估，所以無法及時將管理狀況反饋至決策機構，這就造成了資金利用率地下的局面——企業的賬戶總量較多，但是開戶金融機構依然分散。

三、如何完善資金集約化管理

（一）加強前期預算

預算作為一種程序，能夠大幅提升資金管理的力度。而其中預算制度的完備又是企業保持生產經營活動的有序進行的重要保證，同時也為企業的生產經營提供了重要保證。首先，要將生產經營的各個環節都納入預算管理程序之中，并在此基礎上完成自上而下的逐層報批；然后以一定的會議的形式來對預算進行審批，繼而執行嚴格的預算調整程序，在最后實施嚴格的監督程序。通常在對資金進行預算編制時，應當按照有輕有重的方針，把資金分為兩個部分，本別是生產經營部分以及非生產經營部分，按照單位的年度和月度計劃來進行統籌和調配。

（二）適當放權

對于資金管理的全體分配問題應當有一個新的認識和標準，應當處理好集權與放權的程度。因為一個高度集權的資金調控策略不利于發揮下屬成員企業的積極性。因此，應當在充分肯定集權的基礎上，降低整體集權程度，將集權與分權的比例調配到最佳，發揮出它們各自的優勢。

（三）建立完善的考核評估機制

一個行之有效的評估機制，可以判斷出被監督的目標是否按照計劃如期實現，并且還可以判斷出下放的權利是否存在濫用現象。決策機構可以根據評估機制的評估結果來作出實時的工作調整，而且還可以保持各單位的管理目標同公司的整體目標保持一致，增加財務的核心地位。

四、結語

筆者針對電力公司的資金集約管理做出了研究，發現了一些問題，并提出了相應的解決措施，希望能夠對財務管理人員有所啟示。

參考文獻

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