淺談職業生涯規劃激勵機制在中小型國有企業應用的重要性

【摘要】隨著社會的進步和經濟的發展，中小型國有企業若想在激烈的國際競爭中得以生存，必須激發員工的主人翁意識、主觀能動性，大多數中小型國有企業在人力資源管理方面均采取物質激勵、股權激勵以及相應的績效考核等措施，忽略了員工作為獨立個體的需求與自我實現的需要，根據馬斯洛的需求層次分析，自我實現的需要是最高層次的需要，是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度。在需求從物質需求向精神需求過渡的過程中，職業生涯規劃激勵機制是將企業利益與員工利益趨于一致，促進中小型國企發展最有效的激勵方式。

【關鍵詞】中小型國有企業 職業生涯規劃 激勵

隨著社會的進步和經濟的發展，中小型國有企業若想在激烈的國際競爭中得以生存，必須激發員工的主人翁意識、主觀能動性，大多數中小型國有企業在人力資源管理方面均采取物質激勵、股權激勵以及相應的績效考核等措施，忽略了員工作為獨立個體的需求與自我實現的需要，根據馬斯洛的需求層次分析，自我實現的需要是最高層次的需要，是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度。在需求從物質需求向精神需求過渡的過程中，職業生涯規劃激勵機制是將企業利益與員工利益趨于一致，促進中小型國企發展最有效的激勵方式。

一、職業生涯規劃激勵機制簡單釋義

（一）職業生涯規劃的簡單釋義

職業生涯規劃簡單的說，就是企業和個人從不同的角度，將各種主觀的選擇因素與外界的客觀因素通過各種技術手段進行分析與評測，將企業的發展戰略融入人才的儲備計劃，綜合分析個人的優勢、劣勢、興趣、愛好制定的職業發展線條。簡單的說，職業生涯規劃就是通過分析讓人盡其才，才盡其用，幫助員工清楚的認識自己的優勢、劣勢，做好職業定位，選擇一個可以最大限度發揮自己潛能的平臺。做好職業生涯規劃的目的主要針對兩方面：一方面是對員工個人，通過職業生涯規劃，努力找到適合自己個性發展、學歷、興趣和學識的工作，并且能夠在工作的過程中成長，通過對自己的客觀分析，為自己選擇最適合的職業與職業發展線條

另一方面是對企業，企業為了達成整體的戰略發展目標，必然需要全面、完善的人才儲備計劃以及人才管理方式，只有將企業的發展目標與個人的職業發展目標相結合才能激發員工的最大潛能。通過職業發展規劃為員工設計最適合的職業培訓、崗位章程以及相應的晉升線條可以使員工明確自己職業發展的未來方面，幫助員工最大限度的實現自我價值，提升對企業的歸屬感和主人翁意識。

（二）激勵機制的簡單釋義

激勵機制是指企業利用各種有效的方法與手段最大限度的滿足員工的需求，調動員工的積極性，激發員工的內在潛力和創造力，以使其發揮最大的潛能，做出最大的成績。

（三）職業生涯規劃激勵機制的簡單釋義

激勵機制作為人力資源管理中的重要技術手段，一般包括晉升、薪酬激勵、股權激勵、年薪激勵等方面。伴隨激勵機制在各大企業的廣泛應用，職業生涯規劃機制作為企業與員工雙贏的激勵機制，逐漸成為激勵機制中不可缺少的一部分，為了實現員工個人目標與企業的發展戰略目標相一致，相統一，充分調動員工主動工作，愿意工作，為企業發展貢獻自身的才能的積極性，企業就應該充分重視和應用職業生涯規劃機制，制定各類符合員工個性化的不同崗位的發展路線。

企業通過職業發展規劃激勵機制使企業對人力資源的管理和激勵方式不再局限于單純的以物質激勵為主的單一的方式，將員工的個性因素考慮到激勵中，從物質激勵和精神激勵方面共同為員工提供一個實現自我價值的平臺。一方面，從企業的角度可以針對不同的崗位要求、年齡、學歷、技術水平等方面綜合考慮，制定適應各類崗位需求、符合員工個性的職業生涯規劃，另一方面，將職業生涯規劃作為貫穿于員工一生的職業線條，把企業文化、人力資源發展的要求與員工的目標機制相結合，幫助員工更快的適應崗位，選擇適合自己的發展方向。

二、職業生涯規劃激勵機制在中小型國有企業應用的現狀

針對我國特有的國情以及經濟的發展體制，企業對人力資源的管理和應用還處于初級引入階段，對于職業生涯規劃

還只是僅僅對其概念的認識，在對人力資源的管理和應用時僅僅是以合理配置人力資源，適當使用物質刺激進行激勵，往往忽略了員工在精神層面的需求，對職業生涯規劃機制的重視程度不夠，單純的認為物質可以決定一切，隨著市場運行機制的日益更新，一些中小型國企在激烈的市場競爭中顯得力不從心，企業內部的各種管理機制以及人力資源的激勵方式已經不再適應市場的發展要求，雖然在發展的過程中進行一些改革，但明顯力度不夠，成效不夠顯著，市場競爭的根本歸根結底是人才的競爭，如何留住人才，充分調動和發揮人才的積極主動性是中小型國企目前面臨的最大挑戰。大部分國有企業調動員工積極性的方法也局限于思想教育或物質刺激。尤其是在一些中小型國有企業中，職業生涯規劃的激勵機制的幾乎為零，企業在招聘之處并未對一些新入職的員工進行職業生涯的規劃，大部分仍沿用最基本的對崗位的要求與職責，績效管理等，傳統的激勵機制無法充分調動員工的積極主動性，形成主人翁意識。

三、導致中小型國企職業生涯規劃激勵機制現狀的成因

第一，中小型國有企業規模相對較小，人員結構較簡單，對員工的激勵問題上不夠重視，大部分承襲了傳統的人員管理方式，在人員激勵方面大多采用傳統的“多勞多得”、業績提成、帶薪休假等管理方法，并沒有對員工的需求進行完全的分析，甚至一人多崗，并沒有完善獨立的人力資源部門，造成了人員流動性較大，缺乏企業歸屬感、安全感。在面對激烈的市場競爭時，企業不能做出及時的反映，采取有效的手段激勵員工。

第二，供大于求的勞動力市場的現狀，為企業管理者造成了人才庫充盈，企業不缺人的假象，不愿意花更多的經歷留住人才，為人才的發展提供有效的規劃與激勵，對員工的職業生涯規劃重視成對不夠，加之我國的人口總量猛增，勞動力市場的飽和程度加劇，形成了供大于求的市場局面，作為企業的管理者并不擔心人才的流失，勞動力市場過剩也形成了企業的人才流動性較大，在選人用人方面企業占有絕對的優勢，中小型國有企業的管理者簡單的認為市場不缺人，企業隨時可以招聘到需要的人才，不用在耗費更多的精力在選人、用人、留住現有人才，做好人才規劃方面。

第三，國有企業的管理者管理觀念相對落后，對職業生涯規劃激勵的重視程度不夠。中小型國有的企業的管理者大部分為基層提拔人員，在思想觀念上以及知識水平上難以與國際的先進管理理念相接軌，大部分管理者以業務增長、經濟效益作為企業發展的關鍵因素，忽略的對員工的管理與應用。

第四，中小型國企員工年齡結構相對較高，企業的歷史遺留問題較多，包袱較重，員工的學歷、學識水平相對較低，對于新鮮事物的接受程度較低，大部分中小型國有企業的對人力資源管理的理解尚且處于基本的發放工資、做好人員的統計、做好社保繳費等基礎工作，缺乏對人才的分類規劃、發展應用的意識和觀念，對職業生涯規劃意識更加模糊淺薄，企業的資深員工大部分認為國企就是“鐵飯碗”，能購養家糊口，有事可做，思想意識尚處于保守、落后的狀態，“混”在企業，并不具備完善自我，規劃自我、實現自我價值的需求，認為對職業的發展規劃可有可無，是企業管理者的事，并不關乎自己的發展前途，也對現有的工資和職位的提升沒有多少用處。

四、職業生涯規劃激勵機制對中小型國企發展的重要性

第一，開展職業生涯規劃激勵對于完善健全企業文化起到積極的作用。職業生涯規劃離不開對企業文化的詮釋，員工通過企業職業生涯規劃，可以更深入的了解企業的價值觀、用人觀，企業文化作為企業的核心理念，在增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。在企業發展壯大的同時員工也可以在職業生涯中得到提升。

第二，開展職業生涯規劃有利于最大限度的發揮員工的主觀能動性，為企業帶來更大的利益。職業生涯規劃是每個員工的個人目標與企業發展的目標達成一致，同時為每個員工指出了未來的努力反方向，有效避免了組織與個體之間的目標相悖離的情況，將合適的人才安排在合適的崗位，合理有效的配置了企業的人力資源，有效避免了人才斷檔和人浮于事的情況。

第三，開展職業生涯規劃對于企業的可持續發展至關重要，有助于員工了解自己、了解企業，更關注企業和個人的未來發展方向與潛力，有助于企業合理有效、有針對性的使用人才，人盡其才，同時也有助于留住人才，營造歸屬感，強化企業在人才方面的核心競爭能力，從而促進企業的可持續發展。

總之，職業生涯規劃作為連接員工與企業的橋梁，將員工的職業發展與企業的戰略發展目標相結合的重要激勵手段，應該被中小型國有企業的管理者充分重視和認可，也將成為未來人才競爭中的重要人力資源管理手段在企業中應用。

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作者簡介：劉芳（1984-），女，回族，北京人，畢業于天津理工大學，南開大學在職研究生在讀，研究方向：勞動經濟學。